Верхний колонтитул сайта ЗАО ЦСП "АДРЕМ"
Навигатор сайта "АДРЕМ"
 

События
  Актуальные темы
  Тезаурус
  Публикации
  Ссылки
  Контакты
Конспект книги
Тематическое направление: Концептуальное проектирование
/ Формирование стратегии

Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства

Management of the Absurd. Paradoxes in Leadership.

Фарсон Р. (Ричард)
Пер. с англ. А. Левитский. – К.: "София"; М.: ИД "Гелиос", 2002. - 240 с.
 
Бурлаков К.Ю. Размышления по мотивам книги

 


Архивы текста конспекта в RTF-формате MS Word (27 kb) для загрузки

 

с. 26

Управление в своей сути заключается в поиске компромиссов в диалектически парадоксальных ситуациях, которые могут быть расценены как проблемные. Т.е. в чем-то подыскать облегчающие усилия и уменьшающие недовольство ситуацией "костыли" (костыли – вспомогательные объекты, обслуживающие структуры более высокого уровня), а в остальном сместить отношения ценностей в сторону приятия ситуации. Таким образом, управление всегда касается ценностных отношений, а, следовательно, мотивации (сначала собственной управленца, а затем управляемых субъектов).

с. 33-38

Делегирование власти сродни копированию информации: власть не теряется, она распространяется, усиливая возможности дающего.

Информация, идущая по вертикали иерархии адаптируется к каждому из уровней - и это одна из задач управленцев (в плане мотивации). Поэтому можно говорить об искажении буквального содержания информации при адаптации, но подразумевается, что смысл, т.е. соответствие ценностным отношениям, уточняется. Получается искажение, но не дезинформация. Псевдолживость - нормальный фактор человеческих (и любых системных отношений, где существенна внутренняя структура компонентов системы и ее иерархичность) отношений. Например, информация, идущая наверх к руководству должна обобщаться (вообще говоря, искажаться), чтобы не отвлекать руководителей по мелочам.

с. 39-44

Продуктивная детализация по метаправилам может позволить увидеть очевидное невидимое, не замечаемое, ввиду своей очевидности.

с. 47-52

Технологии должны быть максимально константны, а неформальности в управлении и мотивация достигаются на контрасте и нюансах (архетипы восхождения к зрелости и этапности), перемежаемостью определенности и неопределенности. Надо управлять, не управляя.

с.53-56

Психологически-ценностные отношения с людьми складываются по зеркальному принципу: как относишься ты, так относятся и к тебе (уважение, любовь). Формализм или негативизм просачивается и материализуется в субмодальностях: их не скроешь!

с. 57-61

Технология - формальные устойчивые определенные отношения, в которых человек действует в соответствии с некоторым технологическим регламентом относительно автономно, что априори определяет его готовность к отношениям иерархического типа.

Мотивация - передача, внедрение в ценностное поле сверхсознания новых ценностей, неформальные неустойчивые отношения в условиях неопределенности и множества несовместимых альтернатив и интересов. Они требуют фон конгруэнтности и комплементарности взаимного ценностного восприятия (области в ценностном поле, соответствующие производственным отношениям должны быть конгруэнтны; такая конгруэнтность формируется не в одночасье, а в течение длительного времени коллективной работы в условиях соответствующего психологического климата зрелого коллектива). В управлении важно не то, что мы делаем, а каковы мы есть и в зависимости от этого как нас воспринимают окружающие.

с. 62-64

Внедрение технологий изменяет сложившиеся отношения с окружением по вторичным факторам, поэтому выигрыш, ими даваемый, должен сравниваться с первоначальным состоянием, он в актуальной реальности всегда меньше, чем оцененный номинально, и приводит к новым отношениям в среде (внешней и внутренней), которые в корне отличаются от первичных проблемных отношений. Блага технологий создают трудности во вторичных для технологии отношениях. Трудности, если они неустранимы (не имеют статус проблемы) без разрушения статуса ситуации (технологии в том числе) или создания новой технологии (костылей), вступают в неравновесную устойчивость с актуальными усилиями их преодоления и психологически воспринимаются как приемлемая данность.

с. 65-73

Карма технологии - возникновение реальной материальной и социальной структуры обслуживания костыля и образование виртуальных психологических миров, порождаемых костылем.

с. 77-83

Общение - это согласование ценностей и соответствующих им целей. Но без интеллектуальной работы диадического, холистического и диалектического архетипов, которая может проводиться только индивидуальным мышлением, нет понимания и развития. Общение - это ускоритель понимания, но оно не порождает понимание. Понимание появляется в результате качественного диалектического и синтетического скачка, благодаря которому возникает гармонизированный баланс на гранях указанных архетипов: в целом отчетливо видны определяющие компоненты, а компоненты проявляют сущность целого, ясен жизненный цикл, а, следовательно, и динамика этого взаимодействия, ясны активное и пассивное начала, т. е. движущие силы процесса, что в совокупности дает причинно-следственную зависимость как сухой остаток, который можно отторгнуть от живого процесса явления и живого же процесса его понимания.

Общение и интеллектуальная работа - взаимно дополняющие компоненты деятельности. (Поэтому сугубо индивидуальная автономная деятельность всегда ущербна. Поэтому и нужно управление как оценочный рефлексивный механизм деятельности. Поэтому в индивидуальной интеллектуальной работе создаются механизмы специфического общения: описание понимания как общения с потенциальным оппонентом-читателем, а, по сути, опосредованно текстом с собой же; чтение материалов других авторов - заочное общение со специалистами; публикация как организационный механизм апробации материала в кругу специалистов).

Детальность и структурированность при разъяснении материала не следует отождествлять с точностью передачи информации. Здесь важнее накопление детальности, которая является трудоемким процессом. Вместе с тем еще более трудоемким является обобщение. Поэтому детализация должна сопровождаться сохранением сбалансированного представлением обобщенного смысла.

При этом требование к разъяснению не должно быть жестким: чем выше иерархический властный уровень, тем меньше должно быть разъяснений. Детализация готовится на нижнем уровне и согласуется. Но уже готовая детализация должна сохраняться и опускаться ниже, сохраняя достигнутый результат детального представления. Порядок детализации на нижнем уровне, согласования и последующего исполнения - это, пожалуй, наиболее приемлемый способ согласования понимания. Он учитывает значение мнений нижнего уровня (обычно это среднее звено управления) и отсутствие необходимости проходить всю иерархическую вертикаль, что привело бы к эрозии властного начала и огромным непродуктивным трудозатратам.

Для человека, использующего систему интеллектуальной поддержки, нужен достаточный уровень самосознания и интеллекта, чтобы он ощутил в ней потребность. Работать она будет исходя из того мета-материала, в который в ней заложен априори и того накопления структурированных знаний, которое будет происходить по мере ее использования.

 

Для общения между разными уровнями иерархии (власти в том числе) нужны посредники (независимые носители канала связи уровней). Их основная функция - обобщение проблем нижнего уровня для создания общих технологий-механизмов для разрешения проблем нижнего уровня (пусть даже разрозненных или единичных: при непосредственном общении объектов уровней такие механизмы не формируются, но возникает эрозия ценностных отношений), а также детализация и конкретизация ценностей, целей и задач, поставленных верхним уровнем, для их реализации нижним уровнем. Посредник, таким образом, должен владеть языками обоих уровней иерархии. Типичный посредник - менеджер среднего звена. Верхний уровень является верхним не потому, что он умнее или лучше, а потому, что он реализует миссию системы. А его качества влияют на эффективность этой реализации.

с.84-88

Задача информирования в коллективной деятельности не в том, чтобы все знали обо всем, а в тонкой и эффективной организации информационных потоков, которые бы обеспечивали знание о том, как действовать по существу в данный момент. Здесь нужна и дискретность информирования для квантования времени понимания, уяснения и продуктивного творчества, иерархизация для разделения ответственности, обмен мнениями для апробации идей и зеркалированного усиления собственного творческого процесса (выходы из тупиков).

Форма представления содержания создает материализацию контекста, тем самым придавая чувственный аспект ментальным объектам. Этот аспект делает важной форму представления. Зафиксированное по регламенту (скажем официальное письмо) - имеет больший эмоциональный вес, чем сказанное по телефону. Регламент, специфика формы привносит энергетику эгрегора.

Передача информации связана с комплементарностью (адекватностью) ее формы метаинформации (стилевым формам построения отношений). Метаинформация характеризует правила и формы построения отношений.

Метаинформация проявляется во вторичном информационном ряде: жестах, мимике, одежде, интерьере и т.п. Некомплементарность содержательной и метаинформации приводит к отторжению первой.

с. 89-93

Чтобы повлиять и поменять точку зрения оппонента надо заставить его высказаться, тогда в контексте иных взглядов, оппонент сам замечает несостоятельность соей косной позиции, и это его ослабляет, вызывает готовность к изменениям.

Продуктивное слушание требует вовлеченности, волевого и интеллектуального усилия.

с. 94-99

Вносить процедуру оценки, видимую для исполнителя нецелесообразно, т.к. подвергаться оценке, даже благожелательной, - это всегда психотравма. Достаточно иметь ясность: выполнено или не выполнено задание.

Оценка должна производиться по заведенному регламенту, индивидуально и тайно (см. соответствующий эпизод у Акоффа в разделе об идеальных планах).

Стимулирование работы происходит при искренней заинтересованности управленца в работе и его вовлеченности в проблемный анализ. Это возможно при адекватной рефлексии подчиненного и возможности обобщения наработок и ситуативного ряда проблем, т.е. подготовкой участия высшего управленца в проблеме, частичной, первичной подготовкой решения.

Согласование ценностных ориентиров гораздо продуктивней, чем обособленный кратковременный контакт ценностей, выражающийся, например, в похвале или порицании. Надо стараться выявить расхождение в приоритетах и ориентирах - для комплементарности ценностных отношений (понять, что от тебя хотят на самом деле, и что хочешь ты). Но это серьезная внутренняя работа сознания. Ей и надо помочь метапредставлениями.

с. 102-110

Любое действие управленца является политическим действием: он направлен или на перераспределение или укрепление власти и/или влияния - собственной или эгрегора системы, которой служишь.

При решении проблемы необходимо подниматься последовательно до уровня неразрешимых трудностей, провоцирующих эту проблему. Чем выше уровень и масштабней внесение изменений по существу дела, тем устойчивей и плодотворней будет разрешение проблемы (т.е. создание соответствующих костылей, сбалансировано противодействующим давлению трудностей).

с. 111-117

Люди гораздо лучше знают, как решать свои проблемы сами, поскольку знают их изнутри. Важно отрешиться от эмоционального фона и зависимости от последствий.

Метод сохранения ресурсов: введение отрицательной обратной связи - наиболее ценные ресурсы осознаются группой и самосохраняются (не ушибить голову!).

Невозможность решиться отрешиться от положения и потенциальных возможностей в иерархической структуре приводит к невозможности внутреннего решения проблем. Р. Фарсон утверждает, что это возможно в группе, организованной по методу сохранения ресурсов. Он оказывается и демократичным, и устойчивым по сравнению с обычной демократической вседозволенностью в группе с равными правами, где начинаются нападки на реальных лидеров, стремясь уравнять выдающиеся свойства.

с. 121-125

Внесение изменений лучше всего проходит в успешных организациях (на фазе творения и осуществления), поскольку велика энергия внутреннего эгрегора. Они готовы к риску и возможной неудаче - есть, чем их компенсировать. В ситуациях, близких к кризисным, такой энергии не хватает, открыть свою подноготную стороннему эгрегору - тоже энергетически затратная акция. Поэтому в кризисных ситуациях редко прибегают к стороннему консультированию.

Внесение изменений сталкивается с инерцией гомеостаза организации (системы), нежелании затратить энергию на изменения. Значит, при инициации изменений следует указывать на источник такой энергии. Это может быть энергия эгрегора, взятая взаймы, самой изменяемой системы (ее должно быть достаточно), энергия более высокого эгрегора или внешнего, под которым будет действовать внедренческая группа.

Наиболее частые организационные проблемы: неадекватный стиль руководства (в том числе и с точки зрения диалектического архетипа: на стадии творения - все силы в область новизны, дающую преимущество, прорыв новизны; но в фазе осуществления надо подтянуть обеспечение гомеостаза, сделать открытый обмен со средой и т.д.), неадекватные деятельности взаимоотношения (ценностные), "слепые пятна" в управлении.

Консультант должен работать только с теми, кто склонен к изменению.

с. 126-129

Индивидуум очень устойчивая система, поскольку он использует заложенные в нем физиологические и социальные технологии. Большая компания с поставленными в ней технологиями производства и управления также становится устойчивой. Устойчивость придает определенность и квазиобъективность технологий. В малой группе очень велика неопределенность, отсутствие устойчивых связей, поэтому она крайне уязвима. Она позволяет варьировать тонкую структуру отношений, по крайней мере, существует такая возможность и вероятность таких действий высока.

Больше всего люди страдают от неадекватных отношений и недостатка общения в малых группах: семье, браке, микроколлективе.

с. 130-137

Возникновение упорядоченности на некотором тонком уровне (базовом) за счет использования костылей на более низком уровне приводит к пористости структуры, которая возникает как пустотное дополнение к плотности, возникшей устойчивой структуры. В эти пустоты ввиду уменьшения лабильности реакций получившейся структуры устремляются паразиты базового уровня и профанированные плоды нижнего уровня, которые прежде отметались. Это вызывает необходимость построения обслуживающих возникшую структуру подсистем.

Вместе с тем в получившихся пустотах лучше выделяются более тонкие структуры базового уровня, они становятся связными и распознаваемыми и доступными в своей связности (выступают как единая субстанция в приемлемом количестве). Это чувствуют структуры более высокого уровня. Возникает потенциальность построения костылей под верхний уровень. Естественным образом начинают идентифицироваться тупиковые проблемы верхнего уровня или их потенциальная возможность (прогнозность). Наличие субстанции для потенциального повышения уровня порядка приводит к проявлению указанных проблем в действительность как актуальных. Таким образом, налицо проявление принципа повышения уровня кармических задач. Это касается и технологий технического характера, и социальных приемов межчеловеческого взаимодействия (по сути, тоже технологий).

с. 141-147

Приемлемые (управляемые) изменения должны проходить в неизменном фоне метаинформации (архетипических структур - структур модальностей). В противном случае возникает крайне ожесточенное сопротивление гомеостаза. Если изменяются модальности, то должны применяться особые технологии изменений, учитывающих возможности сознательного воздействия на подсознание. Здесь должны применяться, например, мимикрия изменений, ложные имитаторы постоянства и т.д. (эти приемы следует выявить и обобщить).

с. 148-152

Приоритеты изменений следуют инерционному принципу: если что-то хорошо и получается, то все усилия бросаются в эту область. Вместе с тем важнее гармонизация качеств. Игнорирование гармонизации, разнообразия и многопрофильной избыточности приводит к кризисам, в которых люди все равно держат в фокусе внимания только ту сферу, которая давала чувство удовольствия. В этом проявляется специфика системы, которая определяется именно положительной наработкой в известной сфере деятельности (отсюда и специфика деятельности и достижений) и, в конечном итоге, ограниченность возможностей и ресурсов (в первую очередь времени) ограниченной системы. Есть ли выход из этой поистине проблемной ситуации? Есть возможность за счет наработок путем универсального обмена получать готовые решения и продукты как костыли для неразвитых сфер внутренней структуры. Этот принцип лежит в основе существования в условиях разделения труда.

Есть возможность все-таки менять гомеостаз (в том числе и структурно), но это требует изменения модальностей и ценностей, которые стоят за ними, а попросту признания достижений и основы деятельности незначимыми. Сделать это проще, передав наработки как целое в руки других субъектов или групп, оставляя свое влияние на них, и заняться новыми сферами интересов.

с. 151-157

Большие изменения делать легче:

  • они обычно неожиданные, т.к. в большом масштабе изменений в текучке не помышляют.

  • их не все понимают, а в условиях неопределенности находятся в замешательстве,

  • их легче обосновывать и конструировать, все понимают их общую положительную направленность, за которой мелочи становятся несущественны,

  • малым изменениям легче сопротивляться,

  • большие изменения и их цели вызывают уважение.

с. 158-163

Человек в основном действует исходя из своего состояния, реализуя принцип экспоненты: рост зависит от текущего состояния. Отсюда и дисгармоничные перекосы в сферах деятельности (см. выше). Человек учится на своем положительном, а не отрицательном опыте. Он должен получать положительный опыт "как делать". Поэтому опыт "как не следует делать" надо переводить в формулировку "как делать".

Отрицательный опыт должен быть показательным, но не детальным. Иначе возникает боязнь, отсутствие обоснованного риска.

Чужой успех разъединяет, а неудачи объединяют. Сплетни, обсуждения очень сплачивают, а они касаются главным образом промахов и неудач.

Успехи и неудачи нельзя использовать в качестве оценки деятельности, поскольку они во многом связаны с неосознаваемыми процессами, выражающимися как везение и невезение.

Обработка и формализация собственного опыта связана с психотравмой, т.к. следует оценивать себя и констатировать собственные промахи и попросту неверные шаги. Надо обставить этот анализ так, чтобы он становился отстраненным и неперсонализированным, например, обобщение характера поведения вне конкретной ситуации, а для конкретной ситуации рассматриваются ее специфические факторы без персонификации.

с. 164-169

Если организация попала в обойму значимых заказчиков, вовремя вывела действительно востребованный продукт на рынок и т.п., то она станет лидером. Однако в этом крайне много действительно случайных факторов, что должна быть очень мощная энергетика, чтобы ими управлять (именно управлять, а не внедряться в них, чтобы они автономно реализовывали управляющее воздействие - его содержание и энергию). Энтропийные процессы крайне сильны. Они очень существенны на фазах осуществления и растворения. Здесь изменения могут дать только внутреннее совершенствование и выигрыш, если говорить об экономической сфере, в себестоимости - уменьшить энергию противостояния энтропии обыденности. На фазе творения они преодолеваются в результате их инерционности. Поэтому можно рекомендовать постоянно находиться в 3-х фазах с акцентуацией на фазе творения: что-то, что дает эффект, производить, что-то свертывать как устаревшее, но все время двигаться вперед, используя устойчивость двигающегося тела. Инерционность здесь остается только во 2-ой производной, но и это преодолимо прогнозно-интуитивными средствами.

Все методы изменений приводят примерно к одним и тем же результатам, которые со временем нивелируются. Этот эффект ясен: изменить можно только в направлении, заданном генетическими возможностями. Изменения должны встроиться в надсистему. Если надсистема адекватно не развивается, то внесенные изменения, предоставленные самим себе для автономного существования, постепенно адаптируются к надсистеме. Отсюда вывод: изменения должны быть структурно существенны (см. выше об эффективности больших изменений) или поддерживаться в режиме альтернативной адаптации: надо поддерживать изменения энергетически, все время двигаться к новым изменениям или, по крайней мере, обеспечивать энергетику (тонус) произведенных изменений.

В управлении важна адекватность стиля архетипу руководителя - опять же - надо быть самим собой.

Методы управления, корректировка стиля - все равно это доступные атрибуты увеличения эффективности управления - чувственно-информационная (модальная) окраска существа управления (его субстанциональная структура - в пятизвенной схеме). Но есть ключевые факторы, которые составляют костяк, основу энергетики управленческого воздействия. Это личные волевые качества и энергия эгрегора. В состав личных качеств входят: справедливость, прямота, упорство, искреннее уважение и даже привязанность к коллективу, готовность сражаться за его членов, способность к выработке и принятию дальновидных решений, упорный труд, искренняя преданность делу и организации. У большинства тех, кто стал менеджером и подтвердил свое назначение делом, есть эти качества, поэтому все они достигают успеха. Информационно-ценностно-стилевые аспекты важны больше для отдельных членов коллектива, их эффективной работы. Но в своей основе большинство людей в любом случае стараются делать свое дело самоотверженно. К тому же они поддерживают своего лидера, понимая, что от его статуса зависят и они как коллектив и каждый по отдельности.

с. 170-175

Планы не могут предсказать будущее. Они констатируют наиболее вероятные потенциально возможные события, а также сложившиеся структуры событий, адекватные содержанию явлений, приводящих к желаемым целевым состояниям. План строится на основании знания о том, что событие должно или обязано (его надо вынудить) произойти. Основное назначение плана - указание на состав событий, связанных с определенной целью; привязка ко времени и ресурсам необходимых действий и оценка выполнимости этих действий (границы выполнимого, отбрасывание и борьба с ненужным и мешающим), интегрирует отдельное в целое, позволяет обдумать возможные последствия. План нужен для упорядочивания действий в условиях локальной (по времени или по детальности) неопределенности, дает возможности для гибкости и готовность к неожиданностям (уменьшает их вероятность и масштаб). Регламентные события планировать можно только, если регламент не привязывает их к абсолютному времени. Но это уже не планирование, а составление расписания.

с. 176-179

Больше всего изменяются организации, которые проходят через кризисы, если выживают. Вместе с тем управление противостоит кризисам и проводит целенаправленные изменения без спадов. Кризисы не являются целенаправленными. Они диктуются прессингом внешних обстоятельств или глобальным внутренним недовольством, связанным с эффектом нескомпенсированных ожиданий (чем лучше, тем выше запросы ожидани1й - см. выше).

В результате кризиса происходит очищение от наносного, мешающего (грамотно построенная фаза растворения и перерождение). Любое изменение - это маленькая смерть. Вопрос лишь в том, как изменения производить в фенотипе без потери общей самотождественности? Значимость очищения может говорить лишь о необходимости беспристрастного непрерывного отбрасывания отжившего и мешающего - гигиене тонких тел организации, о том, что, внося новое (фаза творения), надо его дополнять безусловным очищением от шелухи отжившего - нет места для их несовместимого сосуществования. А кризисы показывают значимость этого фактора.

Внося изменение, нужно четко понять, против чего оно направлено, и в первую очередь модифицировать те процессы, которые призваны обеспечивать поддержание негативного фактора (вырезать раковую опухоль) и провести конфигурационные изменения так, чтобы уничтожить самовозникновение этого фактора (убрать метастазы или привести ситуацию к состоянию их рассасывания под действием вносимых изменений).

с. 181-186

Люди хороши такие, как они есть. Они могут делать промахи, из-за чего возникают локальные потери эффективности, могут нарушаться частные личностные отношения. Но то, что называется трудности, возникает не из-за конкретных людей (если за этим нет действительно целенаправленного злого умысла), а вследствие стечения обстоятельств, хотя на первый взгляд виноват человек. Просто он первый ощутил давление обстоятельств. Опытный менеджер пытается изменить не людей, а ситуацию.

Поскольку ситуация складывается из совокупных действий людей в соответствии с их интересами, целями и ценностями, менеджер может влиять на эти аспекты поведения людей. При этом он сам по себе не может изменить характерологические качества людей. Их формирует воспитание и вся жизнь до рассматриваемого момента, а изменяют личные потрясения и длительное давление обстоятельств. Но и обстоятельства через людей можно изменить довольно локально. Нужно разрабатывать технологии цепных реакций, подобно слухам. Но слухи, например, являются объектом канала из каузального[1] в ментальное тело (канал Близнецов) и состоит из "легкой" информации вербального типа. Изменить чувственно-информационную структуру на астральном уровне, влияющую на волевую субстанцию эфирного уровня (канал Льва) куда сложнее. Менеджер же может влиять на ценностные установки, производя действия на событийном уровне (канал из каузального в буддхиальное тело - Водолей). Управленческое воздействие таково, что подразумевает после воздействия автономное функционирование объекта управления. Если таковым является человек, то автономная его деятельность с душевной отдачей возможна только через действие на ценности (буддхиальное тело), которые в дальнейшем определяют развитие событий этого человека, его мысли и чувства. Именно поэтому невозможно непосредственно воздействовать на мысли и чувства человека, поэтому и изменить субстанциональную (структура), энергетическую (волевые качества) и информационную (чувственно-стилевые особенности) составляющие характера (соответственно, физическое, эфирное и астральное тела деятельности, если и можно говорить о тонких телах отвлеченного понятия) и, соответственно, деятельности человека невозможно непосредственно. Можно влиять только через верхний уровень непосредственно проявленной материи (уровень, который на данном этапе развития общества воспринимается таковым) - каузальный, т. е. через события.

Поэтому наиболее действенным усилением воздействия управленца могут быть коллективные процессы, многократно усиливающие воздействие за счет внутренних обратных связей. Например, слухи усиливаются возможностью отвлеченного самовыражения, таинственностью и неопределенностью (см. за этим объекты тонких тел).

Люди предпочитают гармонию, а не конфликты, продуктивость. а не застой. Большинство работников делают все от них зависящее. Они подсознательно чувствуют, что зависят от ячеек общества через те обстоятельства, которые создаются в этих ячейках, и люди не заинтересованы в ухудшении этих обстоятельств. Разделение процессов отдачи сознательной деятельности ячейке общества и получение ценностного эквивалента (не только деньги) за эту деятельность - основа существования человека в обществе, зависимость от общества, но и преодоление человеком своей ограниченности: он получает то, что сам в принципе не может произвести (любовь, уважение других).

Недоверие вызывает: закрытость системы, жесткость инструкций (жесткая ответственность за отклонения), ограничения по времени и пространству (жесткая локализация деятельности), изменение правил без предупреждения и обсуждения, внесение неопределенности разными путями (например, отрыв от работы на совещания, в результате чего появляется и ощущение кризисности), кулуарность обсуждений и принятия ограничивающих свободу деятельности решений, недопущение к материалам, которые заведомо открытые (завышение конфиденциальности - должна быть процедура засекречивания, а не рассекречивания, априори гриф должен быть ниже, а обычно наоборот), недоговоренность (как обертон закрытости), наказуемость.

Доверие возникает в условиях открытости, создания команд с общими целями и правами (должны быть группы с равноправными полномочиями - сам факт существования вызывает доверие), подробного обсуждения, поощряемости, иерархичной прозрачности, расширения полномочий.

Вера в положительные свойства человека - залог эффективного менеджмента (при максимальной формализации технологий).

Конструктивность, а не голая критика - принцип новаторства.

В деятельности происходит самоорганизация: люди дополняют друг друга по качествам, по закону Ципфа-Паретто происходит распределение людей по качествам, зачастую скрытым изначально, идет подстройка для целостной работы коллектива, в этой целостности каждый становится незаменим на своем месте (он заменим при условии разрушения коллектива и последующей его интеграции, но это сложный процесс. Поэтому менеджер мирятся пусть и с несколько более низкой продуктивностью отдельных работников, в силу их природных возможностей, но не разрушают коллектив в процессе активной деятельности. Да и люди уходят в затишье, в активный период их держит коллектив).

с. 188-192

Надо четко различать, учитывать и разъяснять единство слабых и сильных сторон любого явления и любой системы. Главное, что без разностороннего обеспечения, необходимых как для сильного, так и слабого, их взаимодополнение не станет эффективным, а именно оно дает развитие. Так, например, поддержка очевидного, операционного, на что не обращают внимания, которое как бы само делается, дает фон для поддержки решений в условиях неопределенности. В спокойной ситуации операционная деятельность может быть выполнена с задержкой, оперативность не является особо существенным качеством. Но в критической ситуации наличие ее регламентов и автоматизации, поддержки может дать существенный выигрыш в принятии жизненно важных решений. Учет этого фактора позволяет устойчиво существовать крайне неравновесным структурам, например таким, которые ориентируются в основном на деятельность в условиях неопределенности, скажем работа с людьми, управление.

Роль слабой и сильной сторон зависит от оценки (интересов, критериев) и контекста ситуации. Важно то, что дополнение этих свойств обычно заложено на генетическом уровне. От них нельзя избавиться, можно только игнорировать, но это приводит к дисгармонии и потере синергизма, системных качеств.

с. 193-197

Контроль должен быть не страшилкой, а элементом совместной работы руководителя и сотрудника. Чем больше вовлеченность руководителя в производственные проблемы сотрудников (структурные отклонения от технологий), чем более вдумчиво анализирует результат исполнения поручения, чем более внимательно он относится к их личным заботам, не допуская злоупотреблений доверием, чем более детально осуществляется забота о житейских нуждах в рабочее время, тем более надежны отношения в коллективе, тем более повышается вероятность продуктивной работы. Важно поддерживать тонус понимания того, что далеко не везде условия работы столь же комфортны, и чтобы эти условия ценились сотрудниками.

Мы лучше относимся к тем, для кого делаем что-то хорошее. А хорошее отношение к человеку создает так или иначе хорошее отношение к вам.

с. 193-197

Продуктивность и изменяемость ценностей

с. 198-203

Качества лидера, позволяющие мигрировать в разные предметные сферы: умение инициировать инициативу специалистов, общение тех, между которыми были естественные незаметные барьеры, безусловно, и метапредставление содержательной деятельности. Наличие выраженной индивидуальности и уверенности в себе позволяет спокойно и взвешенно воспринимать чужие идеи и быть устойчивым к воздействию новой информации.

Подчиненный несет задатки лидера, если стремится готовить решения, а не передавать наверх чистую проблему. Система поддержки должна быть ориентирована на итерационную подготовку решения.

с. 204-210

Здесь идет речь и о важном факторе, из-за которого опытные менеджеры (и потому самонадеянные) считают, что им не нужна поддержка в поиске принципиальной структуры решения проблемы. Они правы, что это решение может приходить быстро и интуитивно. Но бывает ступор и человек "ходит кругами" вокруг решения. Нужно воспринять проблему в целом. Обдумать те, доводы, которые интуитивно, с трудом, а потому случайно прорываются в сознание, причем все вместе, целостно.

Система интеллектуальной поддержки может являться инструментом, который позволяет легко фиксировать интуитивно приходящую мысль и быстро ее привязывать к содержательному контенту и теме. А именно первая мысль - наиболее правильная, но мы ее теряем из-за невозможности зафиксировать и затем быстро найти.

с. 211-215

Знания в корпорации распространяются не для копирования техник, хотя и это возможно, но не буквальным копированием, а методическим обобщением и регламентированием новых правил. Знания конкретных техник надо обобщать для осознания своего жизненного опыта, его расширения и корректировки. Это ведет к более широкому спектру понимания человеческих отношений и к проницательности: интуитивной правильности быстрых решений. Это позволяет видеть связь событий - мыслить стратегически. Отсюда вывод: в системе управления знаниями нужен компонент, методического обобщения.

с. 216-219

Любительское отношение к делу позволяет с трепетом воспринимать эгрегор деятельности, смирять гордыню и служить эгрегору, давать ему волевую энергию и аккумулировать ее. Тогда противостояние эгрегору, внесение изменения возможно как договоренность с эгрегором, заимствование у него энергии, которая затем возвратиться в новом качестве.

Эффективность огромных корпораций низка. В них люди разобщены. В них поражает сознание только доходность всей корпорации и ее старших менеджеров и владельцев. В малых компаниях доходы распределяются куда как равномернее. Но эффективность их работы, если она делается качественно, куда выше, поскольку между людьми более тесные отношения.

с. 223-228.

Только безнадежные дела стоят того, чтобы за них сражаться.

Только непостижимое стоит того, чтобы его постигать.

Только недостижимое стоит того, чтобы его добиваться, сражаться за него с обстоятельствами.

Признаком качественной функциональности является эстетика качества - культура производства. Как пишет Р. Фарсон, после уборки на земле должны оставаться следы грабель - отражение старательной заботы о предмете деятельности, гуманитарный образ деятельности во имя людей и для людей.

Безнадежные дела как раз и несут внутри себя эту эстетику качества, мастерство. Без мастерства к таким делам не подступиться.


[1] Здесь и далее по поводу астрологических понятий см. Подводный Авессалом.: Каббалистическая астрология. – части 1 – 4 (8 книг). Воронеж: НПО “МОДЭК”, 1992-1993. http://www.podvodny.ru

 
© Бурлаков К.Ю., 2005
Нижний колонтитул сайта "АДРЕМ"
Главная | Актуальные темы | Тезаурус | Публикации | Ссылки | Контакты | Карта портала

© Инициативная группа «АДРЕМ»

   Автоматизированное извлечение информации сайта запрещено