Мы живем и работаем в условиях, где организационные просчеты – неотъемлемая часть реальности, но где до сих пор весьма редко можно встретить честный и всесторонний анализ таких просчетов. Мы должны признать, что живем в обществе, где успехи всячески приветствуются, а вот неудачи предпочитают замалчивать…(стр. 61)

Три громких скандала («Доклад Комиссии по расследованию причин трагедии 11 сентября», «Доклад Комиссии по расследованию крушения космического корабля Columbia» и «Доклад The New York Times») можно было заранее распознать, анализируя все предвестники грядущих катастроф, а значит, и предотвратить.

Факты, при которых люди, посылающие сигналы о надвигающейся опасности, предельно ясно говорят нам о том, что вся необходимая информация уже находится внутри нас в виде интуитивных предчувствий.

Можно выделить из упомянутых докладов три роковых фактора, которые мешают в распознавании сигналов, предупреждающих об опасности: недостаток воображения, консерватизм в традициях и неспособность к правильному взаимодействию друг с другом. (стр. 62)

Недостаток воображения. Формирование «прорывного» мышления.

США никак не могли всерьез испугаться того, что им, единственной в мире сверхдержаве, угрожает какая-то Богом забытая крошечная организация необразованных фанатиков. «Комиссия 9/11» называет это пренебрежение «культурной асимметрией».

Идея «культурной асимметрии» — всего лишь один из факторов, что приводят к недостатку воображения. Но, наверное, самым невероятным выводом «Комиссии 9/11» является открытие концепции так называемого «упорядоченного воображения». Это возможность формализовать и даже бюрократизировать свое воображение – одним словом, сделать возможным заставить его работать в нужном направлении. (стр. 65)

Нельзя по команде взять и упорядочить свое воображение, однако, можно применить такие специальные методы, которые позволят случайному и непредсказуемому потоку воображения совершать прорывы в сознании и предвидеть будущее.

Рассмотрим такие методы достижения подобного состояния. Данная методика немного напоминает «визуализацию», или планирование, желаемого сценария – такой часто применяется в практике бизнеса и представляет собой определенную систему формирования нескольких возможных моделей будущего развития событий. И несмотря на то, что в определенных психологических кругах уже в течение многих лет ведутся разработки и анализ различных вариантов таких вот удивительных «прорывов в сознании», эти методики еще не нашли последовательного и согласованного применения. [Анализ "буквального" мышления, того, как мыслится в конкретной ситуации с привлечением всех мыслимых для этой ситуации обстоятельств – средство “реального” прогноза. – АДРЕМ].

Однако даже те немногочисленные организации, которые взяли за правило использовать в своей работе метод планирования возможных сценариев, все же придают гораздо больше значения не ему и не методике прорывов в сознании, а наиболее вероятным вариантам развития событий. Любому руководителю нужен только один вариант сценария. (стр. 65)

Для того чтобы заставить высший руководящий персонал представить себе различные варианты дальнейшего развития одного-единственного события, которое лежит в основе всех последующих действий, предлагается своеобразная психологическая ловушка — дается наиболее вероятный вариант развития событий. Если с самого начала не предложить им именно этот вариант, то они отвергали бы все остальные до тех пор, пока не услышали бы тот, который кажется наиболее приемлемым.

Чтобы процесс формирования будущих сценариев шел более успешно, предлагается использовать следующую хитрость – говорить о потенциально возможных событиях, как о фактах, которые определенно должны произойти. Это самый простой, но очень верный способ четко представить себе, что может случиться. Это как бы переносит нас в будущее. (стр. 66)

Консерватизм в традициях. Нарушая спокойствие «идеального учреждения».

Успехи NASA в изучении Луны и полетах космического корабля Apolo привели к тому, что его стали воспринимать не иначе как «обитель совершенного разума». Даже катастрофы «Челленджера», а затем Columbia, не поколебали твердой уверенности руководства NASA в неуязвимости своих методов («синдром неуязвимости идеального учреждения»).

NASA до сих пор является организацией, в которой прошлый опыт и ошибки не изучаются. Где передовые разработчики боятся высказать свое мнение из опасения быть осмеянными и где, «интеллектуальная любознательность и научный скептицизм – неизменные спутники всех серьезных и масштабных научно-исследовательских программ по безопасности – полностью отсутствуют  [в организациях, в которых развит дух корпоративной непогрешимости - АДРЕМ].

Можно ли избежать высокомерия «идеального учреждения» при создании собственных организаций? И если да, то, как это сделать? Во-первых, ни в коем случае не ограничивать себя рамками традиционных взглядов и теорий!

Нужно относиться ко всяческим ярлыкам и брендам с большой осторожностью, никогда не считать их гарантией безопасности и безупречного качества [это касается и теорий. – АДРЕМ]. Если единожды лейбл приклеен к чему-либо, значит путь к более тщательному изучению данного вопроса уже отрезан. (стр. 67)

Руководство NASA засекретило расследование катастрофы Columbia, в то время как в интересах безопасности необходимо было выяснить истинные причины случившегося. Очевиден факт, что NASA демонстрировало всем свою сверхуверенность, в качестве доказательства используя откровенную ложь.

[Безопасность или доверие никогда не могут быть обеспечены окончательно! – АДРЕМ].

Для борьбы с искажениями истины можно предложить семантические перестановки: если утверждать, что скрытые призывы нашего сознания – предвестники близкого успеха, то событие переворачивается c ног на голову. Получается, что вы почти уже проиграли, едва не выиграв. Здесь нет ничего сложного, но это не дает забывать, что система в целом склонна допускать большие ошибки. (стр. 68)

Значит ли это, что нужно больше думать о своих неудачах? Конечно, нет. Можно прекрасно лавировать между гордостью и гордыней, между радостью за действительный успех и тихим почиванием на лаврах. От подобного никто не застрахован.

Самое невинное тщеславие неизбежно ведет к самоуверенности, самонадеянности, самодовольству и высокомерию. Это процесс поступательный. (стр. 69)

Неспособность к взаимодействию. Борьба с отчуждением.

Разразившийся скандал с журналистом Блейером, уличенным в плагиате и придумывании цитат, вскрывает основную причину конфликта, а именно, «неумение наладить общение в журналистском коллективе». Добавьте высокомерную, деспотичную, безапелляционную манеру руководства газеты «The New York Times». Вот мы и получили верный рецепт того, как потерпеть полную катастрофу в отношениях с коллективом. Однако коммуникативные проблемы гораздо шире, чем неприятности с руководством газеты.

Важный шаг, чтобы сделать потоки информации как можно более доступными для большего числа сотрудников, а значит, и более эффективными на выходе, - это укрепление социальной сети. Это, например, объединенные собрания, куда приглашаются все сотрудники всех уровней. Эффективны для сотрудников специальные семинары по управлению и внутрикорпоративному взаимодействию, а также, интерактивные семинары с участием, как рядовых сотрудников, так и руководства компании. (стр. 69)

На первый взгляд это вещи несложные, но, как показывает практика, осуществить их весьма непросто. Люди часто недооценивают, насколько сложно заранее смоделировать новые схемы межличностного общения и управления.

Лучше всего взаимопонимание налаживается на основе взаимовыгодного сотрудничества. Лишь в процессе ежедневной работы люди учатся понимать друг друга.

В реальной жизни в моменты истинных неудач все социальные схемы вряд ли смогут эффективно работать, если ими не будут управлять квалифицированные руководители. Когда люди работают в коллективе, где отсутствует жесткая организационная иерархия, то естественная реакция плохого руководителя — побыстрее загнать их в положенные рамки и даже наказать их за нарушение заведенного порядка.