Что проще: точно копировать чужие бизнес-процессы или придумывать свои собственные? Деловая мораль (если о таком явлении можно рассуждать) считает не очень приличным повторять или копировать чужое. (стр. 38)

Зачем придумывать что-то свое, когда рынок уже давно все придумал? Постоянно существует соблазн просто взять и скопировать чью-то успешную бизнес-модель. Возможно ли это и нужно ли? При каких условиях «бизнес под копирку» будет успешным? И наоборот: как защитить себя от бесконтрольного воспроизведения? Об этом рассказывают лучшие специалисты – главы компаний, знаменитые своей копировальной техникой. (стр. 38)

 Комментарии Игоря Симонова, генерального директора компании XEROX

Копирование моделей бизнеса без учета специфики вредно всегда. (стр. 39)

При попытке воспроизведения какой-то модели бизнеса существует ряд факторов. (стр. 39)

1. Это страна, в которой предстоит работать, ее особенности, ее культура. (стр. 39)

2. Это конкурентная ситуация на рынке. Она «в среднем» везде одинаковая, т.е. у всех компаний во всех странах примерно одни и те же конкуренты. Отличие заключается в том, что на разных рынках и в разных странах одни конкуренты сильнее, другие слабее, и поэтому копирование бизнес-модели зависит от того, кто именно сильнее или слабее. (стр. 39)

3. Степень развитости самого рынка. (стр. 39)

4. Человеческий фактор. Какими человеческими ресурсами вы обладаете в этой конкретной стране, на этом конкретном рынке, насколько вы сильны благодаря команде, которая у вас работает? (стр. 39)

Главное и самое необходимое условие успешного воспроизведения моделей бизнеса - наличие команды. Можно скопировать модель игры в футбол у клуба Barcelona или Arsenal, но если нет таких игроков, - система не будет работать. (стр. 40)

В бизнесе то же самое: должны быть грамотные исполнители, менеджеры, тренеры, специалисты по маркетингу и т.д. Нельзя навязать свою модель: пришел, рассказал, что теперь вы будете жить вот так, ты же начальник – и сотрудники будут так делать, у них нет других вариантов. Но если люди сами не приняли предписания, то они будут работать так, что вся система даст сбой. (стр. 40)

Надо ли защищаться от копирования? Нет. Если уходит сотрудник, часто спрашивают: что же делать? Сотрудник ушел к конкурентам! Что такого он знает, чем может поделиться? Бизнес-модели и так все знают, они везде одинаковые, их преподают во всех школах - что тут можно украсть? Здесь происходит некая подмена понятий. Говорят, что боятся ухода сотрудников потому, что кто-то скопирует бизнес-процессы, а на самом деле боятся, что уйдут заказчики. (стр. 41)

А вот от принудительного копирования, которое навязывают, защищаться нужно. Это случается в крупных корпорациях, когда руководство, которое находится далеко и не знает местных реалий, пытается распространить свои представления о модели бизнеса на все отделения. В такой ситуации нужно не бояться отстаивать свою точку зрения. Любая компания оценивает результаты. Если они устраивают руководство - смирятся и с тем, что ваши методы не совпадают с образцом. С другой стороны, в большой корпорации есть возможность делиться опытом и получать какие-то знания из опыта коллег. (стр. 41)

 Комментарии Пентти Нелимаркка, главы представительства CANON

Возможно ли скопировать модель бизнеса? Да, разумеется. Бизнес-модель – это практически то, как компания работает. (стр. 41)

И опасность копирования заключается в первую очередь в невозможности вести бизнес, если для этого была выбрана неправильная модель. Копирование имеет смысл в случае, если вы способны чему-то научиться у того, кого копируете. Например, японские компании создавали свой бизнес, используя бенчмаркинг (копирование). Т.е. японцы внимательно изучали все лучшее, что было на рынке в те годы, и создавали свои бизнес-модели на основе изученных. Такое копирование исключительно полезно. (стр. 41)

Заниматься копированием можно только тогда, когда вы способны обеспечить правильный баланс между тем, что вы уже делаете, и тем, что, на ваш взгляд, должно вам помочь в достижении поставленных целей. Если модель управления, которая кажется вам интересной, поддается адаптации к конкретным условиям вашего бизнеса, тогда система будет работать. Есть положительные примеры: McDonald`s бесконечно воспроизводит свою модель в любой стране, где работает, и это очень успешный бизнес. (стр. 42)

От любого менеджера требуются результат и способность убеждать, что его действия приведут к желаемому результату. (стр. 42)

Комментарии Ирины Сидоровой, директора представительства, KONICA MINOLTA

Надо или не надо копировать модели бизнеса? Надо. Есть ли смысл придумывать тот же самый велосипед? Нет, это дорого и долго. Поэтому есть смысл попробовать применить уже имеющиеся модели, хотя бы рассмотреть их и проанализировать для себя: чужой опыт помогает в любом случае. Но с другой стороны, естественно, что мы должны модифицировать существующую систему, чтобы адаптировать ее к существующим условиям этого рынка. (стр. 43)

Думает ли компания, что она кого-то копирует? Видимо, нет: скорее она думает о развитии каких-то идей и собирании чьего-то опыта. (стр. 43)

Если взять какую-то модель бизнеса и просто скопировать – она не выживет. Бизнес-модели – как растения, как люди, – вынуждены приспосабливаться к той среде, в которой оказываются. (стр. 43)

Пусть в модели останется 99% оригинала, но 1% изменится, потому что другим будет состояние рынка, способности сотрудников, технологии и т.д. Поэтому не имеет смысла специально защищать свои модели управления от копирования: даже если кто-то подсмотрит, как ты ведешь свой бизнес, то решения он все равно будет принимать, исходя из других принципов, и то, что получилось в одной ситуации, не получится в другой. Нужно перенимать чужой опыт, изучать его, а уже на основе этого анализа придумывать что-то уникальное, что подходит именно тебе. (стр. 44)

Можно воспользоваться смесью из вообще всех приемов, которые ты изучил, а может быть, ты воспримешь один-единственный удачный пример, но перевернешь до неузнаваемости, потому что приспособил его к своим условиям. (стр. 44)

Стремление скопировать чужую модель по-человечески очень понятно: заражаешься положительным результатом. Но для того, чтобы все получилось, необходимо обладать теми же ресурсами, той же структурой, и себя придется переработать. Эффективность скопированной модели оказывается гораздо ниже, чем у изобретателя – пионерам больше везет, а тем, кто идет следом, приходится приспосабливаться, что отнимает силы и средства. (стр. 44)

Если создается что-то, чего никогда раньше не существовало, то в любом случае сначала будет происходить копирование: даже ребенок делает первый шаг, копируя родителя, он сам не может научиться, если не видит как. Так что в начале любого пути копирование оправдано. Главное – не увлекаться. На занятиях йогой учат отказываться от привычек, не думать о том, что какие-то органы должны работать именно так, и тогда они действительно заработают по-другому. С моделями управления происходит то же самое. (стр. 44)

 [Копировать целесообразно макроструктуру (как необходимое условие деятельности), но работоспособность определяет микроструктура (как достаточное условие) – уметь перенять ее можно только через формализацию и создание метамоделей. Т.е. важно воспроизведение опыта через обобщение – на метауровне – и его конкретизация (значительно более гибкая) в конкретной среде, от структуры – к метаструктуре – и снова к конкретной реализации, т.е. «копирование» с продуктивной динамичной модификацией. – АДРЕМ]

 Комментарии Инго Эндер, KYOCERA

Раньше было обычной практикой выпускать схожие товары и конкурировать только в объемах производства и продаж, увеличивая прибыль только за счет увеличения оборота. Но и сегодня бенчмаркинг – технология сопоставительного анализа конкурентов, поиска и копирования лучшего опыта – часто используется для повышения конкурентоспособ­ности. Однако надо отметить, что бенчмаркинг мешает появлению инноваций. (стр. 45)

Воспроизведение бизнес-моделей, даже самых успешных, не означает, что это автоматически создаст конкурентоспособный товар, с большими преимуществами, чем оригинал. На самом деле вы просто продолжаете догонять лидера. (стр. 45)

Лучшая защита достижений – это инновации. В основе нашей работы – старая японская пословица: «Лучшая защита – это нападение». Другими словами, защитить свою бизнес-модель можно только путем постоянного ее совершенствования. Нужно быть быстрее, чем те, кто захочет ее скопировать. (стр. 45)

Другой эффективный барьер для защиты своих конкурентных преимуществ – японское слово «кайдзен», которое означает «ежедневное совершенствование». Постоянные улучшения, совершенствование своей бизнес-модели не дадут возможности вашим конкурентам распознать, что вы успели изменить, что сделает копирование вашей бизнес-модели абсолютно невозможным. (стр. 45)