Дисней приходил в офис, одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора…

          Мотивация на стадии реализации

          Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникла необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д.

          Мотивация на стадии апробации

          После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где происходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером.

          В «карцере» новые идеи и разработки не встречали того радушного приема, который они находили у Диснея-мечтателя и реалиста. Здесь ценился только готовый качественный продукт, который мог пользоваться спросом на рынке.

          Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта…

          Постоянный переход от позитивной стимуляции, которая, заметьте, занимает две трети времени работы над проектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии…

          ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА, ПРИМЕНЯЕМЫЕ УОЛТОМ ДИСНЕЕМ

          • Объединение коллектива для совместной работы над новым проектом.

          • Чередование позитивной и негативной мотиваций за счет смены ролей Мечтателя, Реалиста, Критика. Система позитивных поощрений за новые производственные идеи в совокупности с конструктивной критикой как стимуляция обучения и саморазвития персонала.

          • Поэтапное воплощение нового проекта: идея; план ее осуществления; маркетинговая стратегия, вычленение препятствий на пути реализации проекта; разработка путей преодоления препятствий, технология реализации; вывод готового продукта на рынок.

          ИССЛЕДОВАНИЯ

          Изучая стиль руководства Диснея, психологи пришли к еще одному очень интересному открытию. Оно касалось смены ролей Мечтателя, Реалиста, Критика у руководителя в ходе работы над новыми проектами. Если развиты позиции мечтателя и реалиста, но совершенно отсутствует критическое начало, руководитель будет выглядеть чрезмерным оптимистом, и рискует сделать много ошибок. Если присутствует позиция реалиста и критика, его будут воспринимать человеком, отвергающим все новое, и организация станет крайне консервативной, не ориентированной на внедрение последних технологических разработок.

          В случае, когда у руководителя развита роль Мечтателя, но за ней тут же вступает Критик (что свойственно для российского менталитета), в организации появятся новые проекты, но далеко не все из них смогут быть удачно реализованными. Через некоторое время новаторы перестанут верить в то, что их разработки нужны предприятию, будут чувствовать ненужность, нереализованность. Эта ситуация очень характерна для России…

          Финансовый взлет Японии объясняется тем, что в этой стране в середине 50-х годов сделали ставку на построение системы реализации, внедрения новых технологий. Рассматривались изобретения и японских, и зарубежных специалистов. Им давали зеленый свет для научной работы, апробации и ввода в эксплуатацию новых разработок, при всем том, что контроль качества, то есть критическое начало, у японцев очень развит.