Believe or not believe

Р. Гэлфорд, Э. Драпо

(Роберт Гэлфорд – управляющий партнер Центра подготовки руководителей (Бостон), участвовал в программах подготовки руководящих кадров в Гарвардском, Колумбийском и Северо-Западном университетах. Энн Драпо – руководитель отдела персонала компании Digitas (Бостон). Эта статья – сокращенная версия их книги «Лидер, которому доверяют».)

Harvard Business Review (русское издание), май, 2005 г, стр. 88-96

Архив текста конспекта статьи (20 kB) в RTF-формате MS Word

          Доверие – это стержень, на котором держится компания. Чтобы выстраивать доверительные отношения, нужно действовать последовательно, открыто и честно, не уходить от трудных проблем, а решать их по мере возникновения. Кроме того, доверие необходимо защищать, т.к. оно завоевывается долгие годы, а разрушить его можно в мгновение. (стр. 89)

          Наладить доверительные отношения внутри организации гораздо сложнее, чем доверие между консультантом и клиентом. (стр. 89)

          Когда вы работаете с клиентом, то более или менее контролируете информацию. А в компании на людей ежедневно обрушивается поток зачастую противоречивых сообщений. С клиентом заранее обговаривают цели сотрудничества. В компании же разные группы преследуют разные, порой взаимоисключающие цели. Как только у клиента возникнут проблемы, он вам обязательно сообщит об этом. Работая в компании и даже управляя ею, вы не всегда представляете себе истинное положение вещей. Если взаимоотношения с клиентом не сложатся, вы просто разойдетесь в разные стороны. В компании это невозможно, и людям не остается ничего другого, как сотрудничать. Но если, по их мнению, в компании с ними обходятся несправедливо, они редко прощают обиду - и уж точно никогда ее не забывают. (стр. 89-90)

          Заслужить доверие в компании трудно еще и потому, что в понятие «доверие» обычно вкладывается три разных смысла. Во-первых, его понимают как доверие сотрудников к людям, которые управляют бизнесом и принимают стратегические решения (стратегическое доверие). Но достаточно ли знаний у топ-менеджеров, обладают ли они стратегическим талантом, что бы вести компанию верным курсом? Во-вторых, подразумевается личное доверие, которое сотрудники испытывают к непосредственным начальникам. Справедливо ли они обращаются с подчиненными? Учитывают ли их реальные нужды, когда принимают решение о развитии бизнеса и ставят интересы компании выше собственных. Третий смысл (организационное доверие) - вера в саму компанию, а не в конкретных людей. Хорошо ли организованы бизнес-процессы, нет ли в них противоречий, соответствуют ли они общепринятым нормам? Выполняет ли организация свои обещания? Эти три трактовки понятия «доверие» различаются между собой, и в то же время они взаимосвязаны. Каждый раз, когда подчиненные разочаровываются в руководителе, подрывается их доверие ко всей компании, а это очень опасно. (стр. 90)

          В аналитических исследованиях часто подчеркивается связь между доверием и результативностью компании. Если коллеги доверяют друг другу и своим начальникам, они закрывают глаза на разногласия. Они будут разумно рисковать, помногу работать, предлагать интересные идеи и делать гораздо больше, чем требуют их должностные обязанности. (стр. 90)

          Если же они не верят компании и ее руководителям, то будут под любым предлогом отлынивать от работы. Более того, очень часто, когда компании приглашают консультантов, чтобы те помогли выработать стратегическое направление или поднять производительность труда, оказывается, что корень проблемы в доверии, вернее - в его отсутствии. (стр. 90)

          Кризисы доверия чаще всего объясняются одной из причин:

• непоследовательностью;

• двойными стандартами;

• неуместной снисходительностью;

• некомпетентностью;

• необъективными оценками;

• мелочной опекой;

• замалчиванием очевидного;

• слухами;

• неудовлетворительными результатами. (стр. 90)

          Ничто так быстро не разрушает атмосферу доверия, как непоследовательность, а этим грешат многие руководители всех рангов. Причем проявляться она может не только в компании, но и за ее пределами - в отношениях с клиентами или акционерами. В любом случае последствия ощущают все. (стр. 90)

          [Необходима смысловая связность поступков. - АДРЕМ]

          Почему же руководство не доводит свою идею до сведения всех, кого она касается? Скорее всего, по самым распространенным причинам: во-первых, руководство порой говорит подчиненным то, что они хотят услышать, а во-вторых, начальники разных подразделений зачастую придерживаются слишком разных взглядов и внушают их своим сотрудникам. (стр. 91)

          Существуют простые способы противодействовать непоследовательности (хотя применить их нелегко). Решите, что для вас важнее всего. Прежде чем огласить свои мысли окружающим, проговорите их для самого себя или обсудите с человеком, которому доверяете. Тогда вы поймете, насколько они разумны и ясны, не лукавите ли вы и не берете ли на себя невыполнимых обязательств. Убедитесь, что подчиненные правильно поняли вас. А громкие заявления оставьте для действительно важных случаев. (стр. 91)

          Если у начальников есть любимчики, то атмосферы доверия в компании не будет. Подчиненные обращают внимание па каждую мелочь - и все подсчитывают. (стр. 91)

          Представьте себе, что каким-то отдельным сотрудникам позволяются послабления, хотя все остальные должны придерживаться строгих правил. Вероятно, глава компании считает, что, делая поблажку самым талантливым специалистам, он удержит их в компании. Но он не учитывает, какой эффект это оказывает на других и как он отражается на общей атмосфере в организации. (стр. 92)

          Нужно принимать меры против сотрудников, которые воруют, обманывают или недопустимым образом ведут себя по отношению к коллегам. Но уличить их трудно, поэтому начальники предпочитают не связываться с ними. (стр. 92)

Нерадивые сотрудники сознательно вреда никому не причиняют, руководство обычно смотрит сквозь пальцы на их некомпетентность, забывая, что некомпетентность подрывает не только базовые ценности компании, но и доверие всех трех типов. (стр. 92)

          Не бывает приватных разговоров. Мы вовсе не хотим посеять в вашей душе недоверие ко всем вокруг, вероятно, у вас есть искренний друг, который умеет держать язык за зубами. Но в принципе вы должны понимать, что ваши слова в конце концов дойдут до тех, кому они не предназначены.

          Не бывает случайных разговоров. Все ваши высказывания, даже самые безобидные, будут искажать до неузнаваемости.

          Люди часто слышат то, чего больше всего боятся. В определенных ситуациях организацию охватывает настоящая паранойя: сотрудники превратно толкуют все ваши замечания и поступки.

          Обиды не забываются очень долго. Приготовьтесь к тому, что вам придется извиняться за поступки, совершенные не вами, и за события, происшедшие еще до вашего появления.

          Ни одно доброе дело не остается безнаказанным [со стороны недовольного - АДРЕМ]. Даже если вы руководствуетесь самыми добрыми намерениями и делаете все наилучшим образом, всегда найдется кто-нибудь недовольный.

          Третий закон Ньютона работает далеко не всегда. Третий закон Ньютона гласит, что всякое действие вызывает равное по величине и противоположно направленное противодействие, но в реальной жизни порой бывает все наоборот. Вам кажется, что вы почти ничего не сделали, но вдруг получаете сильнейший отрицательный отклик. Или вы уверены, что произвели очень важные и глубокие перемены, а окружающие вообще не замечают их.

          Не меньший урон доверию наносят вечно недовольные люди. Напрямую они не делают ничего плохого, но во всем замечают только темную сторону. Руководство часто не придает этому значения - в отличие от коллег, которые заражаются отрицательным настроем и тоже начинают видеть все в черном свете. (стр. 93)

          Не менее губительно для атмосферы доверия, если в компании потворствуют капризам сотрудников, которые считают, что благодаря своему профессионализму они заслуживают особого положения. Подрывают моральный дух и другие «возмутители спокойствия» - честолюбцы, не считающиеся с коллегами, не умеющие работать в коллективе и ставящие свои интересы выше интересов дела. В обоих случаях нужно подумать, действительно ли эти люди так важны для компании, что все должны терпеть их. (стр. 93)

          Самое главное, их нельзя не замечать. Сотрудники следят за каждым вашим шагом, и каждый раз, когда вы не пресекаете неподобающее поведение, осуждают вас. (стр. 93)

          Объективно воспринимать недостатки подчиненных трудно, тем более, если вам приходится регулярно оценивать их работу и говорить об их ошибках им в лицо. Тем не менее, делать это необходимо. Смотря сквозь пальцы на работу никчемного сотрудника, вы деморализуете тех, кто честно работает на благо компании. (стр. 93)

          Доверять другим бывает трудно, особенно если вы перфекционист или трудоголик. Если у сотрудников нет возможности расти, они перестают доверять компании, и самые талантливые просто уходят. (стр. 93)

          Опасно, если руководство игнорирует очевидные и болезненные для компании вопросы. Компания бурлит снизу доверху, но вслух о происшедшем никто не говорит. (стр. 93)

          Никогда не закрывайте глаза на то, о чем шепчутся люди. Открыто обсуждайте болезненные проблемы и честно отвечайте на все вопросы. Не бойтесь объяснить, что не можете открыть все детали дела: сотрудники вас поймут. Они не поверят вам только в одном случае: если заподозрят, что вы что-то скрываете. (стр. 93)

          Временный информационный вакуум - обычное явление в жизни компании, но именно тогда и рождается недоверие. Что же делать в такой ситуации? Старайтесь говорить с людьми предельно откровенно. Не бойтесь признаться, что пока вы не представляете себе, что ждет компанию, как будут развиваться события. И помните: чем меньше вы скажете, тем больше вероятность того, что вас неправильно поймут. (стр. 94)

          Мы не призываем руководителей проводить все время в беседах с сотрудниками, но очень полезно хотя бы иногда представлять себя на их месте. Все ли знают они о сложившейся ситуации и как воспримут ваши слова? Достаточно ли вы им сказали? Почему вы были кратки: не хотели раскрывать всю информацию или сочли, что слушатели поймут вас с полуслова? (стр. 94)

          Если компания не добивается поставленных руководством целей, доверие быстро улетучивается. Никогда не давайте невыполнимых обещаний и по возможности откровенно объясняйте подчиненным, почему вы ставите те или иные цели и как компания будет их достигать. Чем больше сотрудники знают, тем больше они доверяют руководству, даже если дела идут плохо. (стр. 94)

          Как бы старательно вы ни культивировали доверие, в определенные моменты потребность в нем ощущается особенно остро. Например, когда в компании идут структурные перемены - слияние, реорганизация или сокращение. Люди хотят понять, что им сулит будущее. (стр. 94)

          И, чтобы позже вам не пришлось пожалеть о своих словах, особенно осторожно делайте категоричные заявления. (стр. 94)

          Топ-менеджеры компании или группа, занимающаяся кризис-менеджментом, обычно настолько поглощены отражением внешних ударов, что забывают о сотрудниках и не уделяют им должного внимания. А это очень опасно, поскольку во время кризиса люди чувствуют себя особенно незащищенными. Они бы и хотели доверять руководству, но оно не дает им повода для этого. (стр. 94)

          Когда все нервничают, доверие исчезает. (стр. 95)

          Тут не обойтись без посторонней помощи. Если кризис напрямую не касается вас, вам достаточно будет поддержки внешнего консультанта. Но если затронуты ваши интересы, не обманывайтесь: вы не сможете рассуждать трезво и объективно. Понимая это, вы избежите болезненных ошибок и защитите от ненужных тревог сотрудников и акционеров. (стр. 95)

          Кроме того, ни в коем случае не отступайте. Пусть все знают, что вы сознаете сложившуюся ситуацию, и будете информировать всех о развитии событий и своих решениях. Возьмите себе за правило регулярно встречаться с сотрудниками, даже если ничего нового не происходит. Не менее важно, чтобы вы всегда были доступны окружающим, и у вас был с ними эмоциональный контакт. Людям нужно знать, что все хорошо - тогда они могут спокойно работать. (стр. 95)

          Бывают моменты, когда доверие в компании полностью утрачено, и вы уже не в силах его восстановить. Если вы не собираетесь переходить на другую работу, то у вас остается единственный выход: начать все сначала. (стр. 96)

Во-первых, поймите, что произошло (это не так просто, как кажется). Чтобы составить собственное мнение, ответьте на несколько вопросов.

• За какое время исчезло доверие? Если это случилось быстро, то не надейтесь быстро восстановить его: люди обычно с трудом прощают обиды, если доверие утрачивалось постепенно и долго, то попытайтесь найти причины такого развития событий, чтобы предотвратить их в будущем. (стр. 96)

• Когда вы узнали об утрате доверия? Когда об этом узнали другие? Если вы знали, что в компании что-то идет не так, но ничего не сделали, чтобы предотвратить разрушение атмосферы доверия, то сотрудники компании будут считать вас предателем. (стр. 96)

• Был ли кризис вызван одной-единственной причиной? Если да, то вы наверняка сможете преодолеть его, но не торопитесь упрощать проблему. Помните: в любой организации есть тайные идеологи, и их деятельность может так же подрывать доверие, как и реальные угрозы. (стр. 96)

• Было ли разочарование взаимным? Если вы перестали доверять сотрудникам, а они вам, то, вероятно, никто не сможет объективно оценить ситуацию и не будет вести себя честно. Любой человек приходит в ярость, когда обманывают его доверие - это совершенно естественная реакция. Но нельзя давать волю желанию отомстить, отплатить обидчику той же монетой. Немало компаний распалось именно из-за того, что в них наказывали сотрудников, не оправдавших доверие руководителей. (стр. 96)

          Во-вторых, поняв, что произошло, постарайтесь оценить масштабы проблемы. Ясно видя всю картину, вы, скорее всего, примите адекватные меры - образно говоря, не станете вызывать пожарных, если нужно задуть спичку, и не будете с ведром воды пытаться тушить лесной пожар. (стр. 96)

          В-третьих, как можно быстрее признайте факт утраты доверия и в срочном порядке начните восстанавливать его - в этом случае вы только выиграете в глазах подчиненных. Но осторожно выбирайте слова, помня, что сотрудники будут скептически и пристрастно следить за вашими шагами. Не страшно, если пока у вас нет готовых ответов на все вопросы или детального плана действий: покажите людям, что вы знаете о проблеме и хотите ее решить. (стр. 96)

          В-четвертых, постарайтесь максимально точно определить, что вам предстоит сделать для восстановления доверия, скажем, наладить - и не на словах, а на деле. Сформулируйте для себя, что необходимо делать иначе, чтобы добиться успеха. (стр. 96)

          Затем перечислите изменения, связанные с организационной структурой, системами, персоналом и культурой, которые необходимо осуществить для достижения ваших целей. (стр. 96)

          Основное внимание уделяйте решению практических вопросов. Как осуществить намеченные перемены и инициативы? Какую работу вы должны делать самостоятельно, какую - поручить подчиненным или выполнять общими усилиями? В какие сроки нужно уложиться? Тщательно проанализируйте свой план (представьте его на суд одного-двух человек, которые не участвовали в его создании) – впоследствии это сбережет вам много времени и ресурсов. (стр. 96)

          Но доверие - важнейшая составляющая эффективности компании. Создание доверия, его поддержка и восстановление (если оно было утрачено) - одна из основных задач каждого руководителя компании. (стр. 96)