|
Многие компании страхуются
от разнообразных рисков, упуская из виду те, которые могут
оказаться роковыми для их бизнеса. (стр. 32)
Многочисленные риски этой
категории называются стратегическими: речь при этом идет о
внешних событиях и тенденциях, способных воспрепятствовать росту
бизнеса компании и ударить по ее акционерной стоимости. (стр.
34)
Наиболее эффективный путь -
разработать и реализовать систему управления стратегическими
рисками. (стр. 34)
Руководители финансовых
служб … научились количественно оценивать и учитывать довольно
широкий спектр рисков: финансовых (например, колебания валютных
курсов), «материальных» (это, в частности, экологические
катастрофы) и операционных (например, сбои компьютерных систем).
Для защиты от таких рисков используются прошедшие проверку
временем средства вроде хеджирования, страхования,
резервирования вычислительных систем и т.п. (стр. 34)
Жесткие требования к
корпоративному управлению, предъявляемые законом Сарбейнса-Оксли,
побуждают все новые и новые компании создавать системы
управления корпоративными рисками. (стр. 34)
Некоторые компании пошли
дальше, в частности, начали количественно оценивать риски и
увязывать их со стратегией распределения капитала и процессом
принятия решений о переносе рисков. Но и они включают в сферу
управления рисками все те же финансовые, операционные и
«материальные» опасности. Между тем гораздо более серьезные,
стратегические риски пока остаются за кадром. (стр. 34)
Ни одна компания не в
состоянии предугадать все возможные опасности. Вероятность, что
какое-нибудь форс-мажорное обстоятельство погубит ваш бизнес,
существует всегда. Тем важнее уделять внимание неприятностям,
которые вы можете предотвратить. Управляя стратегическим риском,
вы обретаете возможность влиять на него и таким образом
проводить более агрессивную и в тоже время более осмотрительную
политику развития, добиваться финансовой устойчивости и находить
источники роста прибыли. (стр. 35)
Стратегические
риски
Семь основных классов
стратегических рисков: риски, связанные с отраслью,
технологиями, брэндом, конкурентами, клиентами, проектами и
застоем бизнеса. (стр. 35)
Сокращение
прибыльности в отрасли.
Происходящие в отрасли перемены
иногда оказывают негативное влияние на все работающие в отрасли
компании. (стр. 35)
[Среди них увеличение
стоимости] исследований и разработок…, капитальных затрат…,
быстрый процесс либерализации…, консолидация поставщиков или
отказ поставщиков от услуг посредников. (стр. 35)
Вероятно, самый большой
риск возникает из-за того, что перечисленные факторы - в
сочетании с перепроизводством и коммодитизацией продуктов -
могут привести к снижению прибылей для всех участников рынка и
превращению всей отрасли в «бесприбыльную зону». (стр. 35)
Еще один возможный источник
риска - изменчивость бизнес-циклов, характерная, в частности,
для телекоммуникационного сектора… Пока отрасль молода, а нормы
прибыли высоки, компании могут позволить себе чисто конкурентные
отношения практически на всех фронтах. Но когда маржа начинает
повсеместно падать, сохранять эту пропорцию на уровне 100:0
становится бессмысленно. Роль сотрудничества должна существенно
возрасти, и этот процесс может протекать в разных формах, не
нарушающих антимонопольное законодательство. (стр. 35)
[См. важность учета фазы
жизненного цикла потребительского интереса (жизненный цикл
развития продукта – 2-горбая кривая поведения) и разные стили
деятельности как реакцию на изменение фазы жизненного цикла при
управлении рисками – АДРЕМ]
[См. также связь
жизненного цикла и уровня развития (эволюции, зрелости)
управления. Жизненный цикл – фенотип (дорастает до разных
уровней в онтогенезе) « уровень развития – генотип. – АДРЕМ]
Технологические
перемены.
[Среди них] истечение срока патента, моральное
устаревание, неожиданное появление принципиально новой
технологии. (стр. 38)
Многие менеджеры, грамотно
подходящие к проблеме рисков, страхуются от неожиданностей,
делая ставку сразу на несколько конкурирующих направлений. Если
хотя бы одно из них завоюет рынок, предусмотрительный
руководитель получает выгоду. (стр. 38)
Ставка
сразу на двух фаворитов [рынка] может потребовать значительных
краткосрочных инвестиций, поэтому очень важно, как именно вы
делаете эту ставку. (стр. 39)
Эрозия брэнда.
Один из наиболее эффективных способов предотвратить эрозию
брэнда - переопределить масштабы и границы инвестиций. Эти
инвестиции должны охватить не только маркетинг, но и все другие
сферы, от которых зависит судьба брэнда, в частности, качество
услуг и продуктов. Весьма действенной может оказаться также
тактика, предусматривающая постоянное перераспределение
инвестиций в бренд: компания должна непрерывно отслеживать
ключевые показатели силы брэнда и при малейших признаках его
ослабления принимать решение об изменении направления
инвестиций. (стр. 39)
Уникальный конкурент.
Если вы хотите обезопасить свой бизнес, то должны постоянно
следить, не возник ли на горизонте (в вашей отрасли и чуть в
стороне) новый игрок, который со временем может стать …
соперником [способным захватить львиную долю рынка]. Обнаружив
признак угрозы, вы должны как можно скорее изменить структуру
своего бизнеса таким образом, чтобы минимизировать области
пересечения с потенциальным соперником. Вам необходимо найти
смежную с ним сферу деятельности, которая бы в любом случае
обеспечивала вам прибыль. (стр. 40)
Изменение
предпочтений клиентов.
Зачастую баланс в отношениях
между поставщиками и потребителями смещается, и потребители
становятся стороной, диктующей свои условия. Иногда компании
делают свой бизнес слишком зависимым от небольшой категории
потребителей. Но, пожалуй, самый значительный риск несут
перемены в предпочтениях клиентов. Они происходят всегда, но при
этом могут быть внезапными и резкими или постепенными и почти
незаметными. От скорости, масштабов и глубины таких изменений
зависит серьезность риска для компаний. (стр. 40)
Для борьбы с этим видом
рисков есть два мощных средства. Во-первых, необходимо
обеспечить непрерывный процесс сбора и анализа информации,
позволяющей познать новую фазу в развитии клиентских
предпочтений. Во-вторых, следует проводить оперативные и
недорогие эксперименты, с помощью которых менеджеры могли бы
быстро подбирать разновидности того или иного продукта для
микросегментов потребителей. Используя оба метода, компании даже
в условиях меняющихся потребительских предпочтений смогут
сохранить имеющихся и привлечь новых клиентов, а в конечном
итоге - увеличить доходы в расчете на клиента и общую
прибыльность бизнеса. (стр. 40-41)
Кому-то ежегодные опросы
клиентов и многомиллионные инвестиции в маркетинговые
эксперименты покажутся чересчур затратными мероприятиями,
однако, на самом деле, их можно считать сравнительно недорогой
формой страховки от рисков, связанных с неожиданным изменением
клиентских предпочтений. Маркетологи постоянно анализируют и
учитывают в ассортиментной политике данные, собираемые в ходе
опросов и автоматически поступающие с кассовых терминалов. (стр.
41)
Провал нового
проекта.
Всегда существует опасность, что ваш новый
продукт окажется технологически несостоятельным или не
понравится ключевым клиентам, что конкуренты быстро скопируют
новинку и отнимут у вас долю рынка или что продвижение новинки
будет слишком медленным и обойдется вам слишком дорого. Не
меньшие финансовые и организационные риски связаны с новыми
маркетинговыми инициативами, проектами в области информационных
технологий и НИОКР, а также сделками слияния и поглощения. Факты
неумолимо свидетельствуют: из пяти новых бизнес-проектов четыре
терпят неудачу. (стр. 41)
Компания, желающая
защититься от рисков такого рода, должна прежде всего трезво и
тщательно оценить шансы проекта на успех. Приступать к оценке
нужно еще до начала реализации проекта (к сожалению, многие
компании по причинам организационного или частного характера
упускают это соображение из виду). Компания может анализировать
свои шансы, изучая собственные завершенные проекты или
аналогичные проекты других организаций. Потом следует переходить
к планированию, и здесь менеджерам помогут три полезные
концепции. Первая - упорядочивание проектов по приоритетности:
наиболее продуманные и лучше всего поддающиеся контролю
инициативы реализуются в первую очередь. Вторая концепция -
разработка избыточных вариантов при планировании проекта,
благодаря которым повышается вероятность выбора оптимального
варианта. Третья концепция - выстраивание серии небольших
проектов, своего рода лестницы, ведущей от полной
неопределенности к успеху. (стр. 41)
Нужно переходить к новой
стадии проекта лишь после безукоризненного освоения предыдущей.
(стр. 41)
Застой бизнеса.
Рыночная стоимость очень многих крупных компаний со временем
перестает расти или даже начинает снижаться из-за того, что им
не удается найти новые источники роста. Нередко корпорации,
действующие на зрелом рынке, оказываются не в состоянии
сохранить темп своего развития; случается также, что объемы
продаж продолжают расти, но снижение цен приводит к сокращению
прибылей. Даже если рынок в целом находится на подъеме,
отдельные компании, неспособные быстро разрабатывать новые
продукты, не могут добиться приемлемых финансовых показателей.
(стр. 42)
Самое эффективное средство
для борьбы со стагнацией в бизнесе - инновация предложения.
Компания должна регулярно обновлять свои отношения с рынком,
рассматривая их через призму прибыльности клиентов. Важно также,
чтобы ценность предлагаемых компанией продуктов не исчерпывалась
одной лишь функциональностью, чтобы капиталоемкость и время
вывода продуктов на рынок сокращались, а потребители благодаря
взаимодействию с поставщиком могли снизить свои затраты. Все это
сократит риски, грозящие потерей прибыльности. (стр. 42)
Компания должна направить
свои инновационные усилия на повышение выгоды клиентов. (стр.
42)
Положительная
сторона рисков
Элемент защиты [должен
служить] поводом для перехода в наступление. Этот принцип
применим и в бизнесе: менеджеры могут использовать методы
управления стратегическими рисками для перехода от обороны к
атаке. Обычно люди уделяют внимание в первую очередь
неприятностям, которыми чреваты риски, и стремятся их
минимизировать. Но для того, чтобы развивать свой бизнес,
компаниям необходимо идти на риск, делать ставки на определенные
продукты, каналы сбыта, бизнес-модели и сегменты клиентской
базы. Управляя стратегическими рисками, руководители не только
страхуются от неприятностей, но и улучшают свои шансы на
реализацию потенциала, заложенного в этих продуктах, каналах и
т.д. Оценка рисков заставляет их более систематично
анализировать варианты будущего развития, что позволяет попутно
выявить изначально неочевидные возможности. (стр. 43)
На самом деле наиболее
привлекательные возможности зачастую скрываются в тех самых
оборонительных мерах. (стр. 43)
Мы предлагаем новый взгляд
на отношения между неприятными сторонами и выгодами рисков.
Обычно компании рассматривают риски лишь как фактор,
заставляющий принимать компромиссные решения, однако творческий
подход к работе с рисками в сочетании с правильно выбранной
бизнес-моделью позволяет достичь сразу двух целей. Здесь можно
вспомнить эволюцию представления о соотношении между затратами и
качеством. Тридцать лет назад менеджеры были убеждены в
неизбежности компромисса (чем выше качество, тем больше
затраты). Но затем японские компании опровергли эту точку
зрения, показав, что усовершенствование производственной системы
может привести к снижению затрат при одновременном повышении
уровня качества. (стр. 43)
Сегодня перед менеджерами
стоит новая задача – добиться снижения корпоративных рисков с
одновременным увеличением финансовой отдачи. Продуманная
стратегия и своевременные защитные меры помогут компании
застраховаться от всего спектра грозящих ей опасностей и найти
оптимальное соотношение между риском и выгодой. (стр. 43) |
