Верхний колонтитул сайта ЗАО ЦСП "АДРЕМ"
Навигатор сайта "АДРЕМ"
 

События
  Актуальные темы
  Тезаурус
  Публикации
  Ссылки
  Контакты

Конспект статьи

Тематическое направление: Интеллектуальная поддержка
предпринимательства и управления

/ Методология работы с содержанием и смыслом

Как на самом деле думают стратеги: сила и слабость аналогий

As Actually Think Strategics: Force and Weakness of Analogies

Д. Гаветти

Я. Ривкин

 

(Гаветти Джованни – старший преподаватель кафедры стратегии Гарвардской школы бизнеса. Ривкин Ян – преподаватель той же кафедры.)

 

Harvard Business Review (русское издание), июнь-июль, 2005 г., стр. 38-47


Архив текста конспекта статьи (17 kB) в формате MS Word

 

Стратегия – это всегда вопрос выбора. Определяя стратегию, компания прежде всего решает, что она будет делать, а что нет. От того, насколько продуман выбор, напрямую зависят качество и успех ее стратегии. Очень часто, вырабатывая стратегию, руководители перенимают чужой опыт, если им кажется, что он поможет достичь успеха. (стр. 126)

Основные «ингредиенты» мышления по аналогии: новая проблема, которую необходимо решить, или необычная возможность, которой нельзя не воспользоваться; ситуация из прошлого, очень похожая на нынешнюю; удачная идея, которую можно перенести на новую почву. Если, столкнувшись с проблемой, руководитель ищет решение в прошлом, он действует по аналогии. (стр. 40)

Обычно стратегические решения принимаются с помощью дедуктивного метода или метода проб и ошибок. При дедуктивном методе руководители примеряют общие административные и экономические принципы к своей ситуации, рассматривают варианты и выбирают тот, который кажется лучшим. Суть метода проб и ошибок в том, чтобы сначала действовать, а результаты оценивать потом. (стр. 40)

Если информации достаточно, а чаще всего такое бывает в зрелых и стабильных отраслях, то целесообразно воспользоваться дедуктивным методом, который больше подходит для модульных проблем, то есть тех, которые можно разбить на части и решать по отдельности. (стр. 40)

Метод проб и ошибок эффективен, когда делать стратегический выбор приходится в неоднозначных, качественно новых или настолько сложных ситуациях, что любое, самое продуманное решение заведомо обречено на неудачу. (стр. 40)

Когда люди, формирующие стратегию, ищут решение по аналогии, они невероятно эффективно обрабатывают и используют информацию. При этом им не нужно разбираться во всех тонкостях проблемы: достаточно учесть ее отдельные аспекты и сконцентрироваться на них, чтобы применить для решения уже существующие шаблоны. (стр. 41)

Многие стратеги мыслят по аналогии, потому что существует очень много близких совпадений. Они могут провести аналогию, потому что владеют определенным объемом информации – примерно таким же, как те, кто принимал стратегические решения в других условиях; у них есть для этого управленческий опыт, как и у руководителей, действия которых они рассматривают в качестве образца; аналогии пробуждают творческое начало в людях, а им как раз и нужны творческие стратегии. Аналогии – основной инструмент любого стратега-практика. (стр. 41)

Несмотря на все достоинства аналогий, они порой приводят к ошибочным выводам, однако стратеги редко пытаются понять, как правильно пользоваться аналогиями. Опасно, если стратеги, проводя аналогии, видят мнимое, а не истинное сходство. (стр. 41)

Дело не только в том, что порой трудно отличить внешнее сходство от истинного: большинство не пытается найти эти различия. Судя по экспериментам психологов, даже весьма образованные люди обманываются поверхностным сходством, о котором должны были бы догадываться. (стр. 43)

Выбирая тот или иной инструмент или выявляя новую проблему, решить которую можно было бы с помощью старых инструментов, руководитель не всегда опирается на результаты тщательного анализа схожих черт двух ситуаций – собственной и той, которую принимает за источник аналогии. (стр. 43)

Склонность обманываться внешним сходством усугубляется следующими двумя другими особенностями мышления. (стр. 43)

Эффект якоря. Если руководство увлечется какой-нибудь аналогией или любой другой идеей, освободиться от нее очень сложно, даже если у людей, принимающих решения, нет никаких оснований верить в нее. (стр. 43)

Эффект якоря означает, что руководители могут надолго зациклиться даже на совершенно случайных аналогиях, которые первыми пришли им в голову, особенно если эти аналогии вызывают у них стойкие эмоции. (стр. 43)

Предвзятость. Первая особенность усугубляется неосознанным стремлением людей, разрабатывающих стратегию, замечать только те факты, которые поддерживают наше мнение, и не обращать внимания на все, что ему противоречит. Это объясняется тем, что руководителям нравится, когда они правы и когда другие считают, что они правы. (стр. 43)

Эффект якоря и предвзятость - две ловушки, в которые часто попадают стратеги. Увидев аналогию (возможно, внешнюю), они ищут лишь признаки, которые доказывают ее право на существование, но не ее ошибочность. (стр. 44)

Ловушки аналогий. Аналогии - палка о двух концах, С одной стороны, это удобный и мощный инструмент, который помогает руководителям формировать стратегии в новых и сложных условиях. С другой стороны, всегда есть опасность оказаться в плену поверхностных и сомнительных аналогий. Могут ли руководители воспользоваться всеми преимуществами аналогий и обойти связанные с ними риски? Увы, надо признать, что уязвима любая аналогия. Руководители особенно часто прибегают к аналогиям в незнакомых и неоднозначных ситуациях, когда другие формы мышления, например дедуктивный метод, не годятся. В таких случаях непросто отделить важное от второстепенного. Известны четыре простых способа, которые облегчают эту задачу. (стр. 44)

(стр. 44)

 

Выявите свою аналогию. Чтобы обезопасить себя от ошибочных аналогий, руководители прежде всего должны понимать, к каким аналогиям они обращаются. (стр. 44)

Важно определить, для чего компания использует аналогии – для мозговых штурмов, решения сложных запутанных задач, мотивации сотрудников и т.д. Аналогии часто рождают новые идеи, но когда компания переходит от мозгового штурма к выработке решений и речь идет о ресурсах, руководители обязаны понять, не оказалась ли аналогия поверхностной. Для этого нужно проанализировать причинно-следственные взаимосвязи. (стр. 45)

Изучите источник аналогии. Сначала постарайтесь понять, почему та или иная стратегия оказалась удачной в отрасли, из которой вы черпаете аналогии. Здесь уместно воспользоваться классическими инструментами стратегического анализа: тщательно проанализировать исходную ситуацию, то есть источник аналогии; решения или стратегию, которые принесли успех (или неудачу) в этих условиях; связь между исходной ситуацией и стратегией победы (или поражения). (стр. 45)

Оцените сходство. Следующий шаг – выявление стратегом сходства между своим случаем (цель аналогии) и известной ему ситуацией (источником) и его определение, насколько оно глубоко. Не нужно пытаться одним махом решить свою проблему, которую стратег понимает гораздо хуже, чем источник, лучше сосредоточиться на основных признаках причинно-следственной связи, понять, совпадают ли (различаются) источник и цель аналогии по этим параметрам. (стр. 46)

Стратегу нужно активно искать и различия, перебирая каждый принципиальный признак ситуации-источника, убеждаться, что его нет в данном конкретном случае. Сделать это непросто, мешает то, что называется предвзятостью. Руководителям также нужно понять, не обманулись ли они внешним сходством. На этом этапе необходимо составить перечень типичных признаков отрасли, которые не играют важной роли в причинно следственной связи. Если большинство отмеченных черт сходства попадут именно эту группу, то наверняка аналогия основана на поверхностном сходстве. (стр. 46)

Переосмысляйте, решайте и адаптируйте. На последнем этапе нужно понять, будет ли примененная в одной отрасли стратегия, если ее творчески переосмыслить, успешной в другой. Прежде всего руководителям необходимо четко сформулировать особенности стратегии в новых условиях. Затем определить, следовать ли аналогии на новом рынке, а для этого – понять, будет ли стратегия соответствовать новым условиям. Если руководство решит следовать аналогии, то предстоит вторично внести исправления – приспособить ее к конкретному рынку, учитывая интересы потребителей, конкурентов, поставщиков и т.д. Именно на рынке руководители увидят, насколько надежны их аналогии. (стр. 46-47)

Принципиально важно понять, насколько сильно компании стоит преобразовывать существующую стратегию, прежде чем выходить на рынок. Желательно заранее примерить вероятное решение, учитывая, что между двумя ситуациями, целью и источником, могут быть очевидные различия. Но иногда в новых неизвестных условиях, в которых стратегам приходится полагаться в основном на аналогии, целесообразно отложить шлифовку решения до того момента, пока рынок не расставит все по своим местам. (стр. 47)

Для того чтобы отделить важное от второстепенного, нужно понять, что вы мыслите по аналогии; изучить источник аналогии, то есть ситуацию, которую вы берете за образец для подражания; оценить подлинное сходство вашего случая и источника аналогии; творчески переосмыслить чужой опыт, выделить в нем рациональное зерно и адаптировать к своим условиям. (стр. 126)

Нижний колонтитул сайта "АДРЕМ"
Главная | Актуальные темы | Тезаурус | Публикации | Ссылки | Контакты | Карта портала

© Инициативная группа «АДРЕМ»

   Автоматизированное извлечение информации сайта запрещено