По мере того как та или иная отрасль развивается и взрослеет, в ней вырабатывается общее для большинства участников рынка представление о том, какие единицы услуг или товаров можно предлагать и покупать. Юристы продают единицы своего времени (выставляют счета за потраченные часы), производители потребительских товаров - куски мыла, коробки печенья или круп, авиакомпании - пассажирские перелеты и т.п. Каждую из этих сущностей можно считать единицей бизнеса - основным объектом, вокруг которого строятся отношения между – продавцами и покупателями. (стр. 52)

С каждой единицей связан набор параметров (ключевых показателей), позволяющих судить о том, насколько успешно компания использует свои механизмы получения прибыли. В частности, для юридической конторы ключевые показатели - доля реально оплаченных клиентами часов в общем количестве часов, подлежащих оплате, средняя стоимость часа на одного сотрудника и административные издержки на единицу дохода. Для поставщика потребительских товаров такими показателями будут значения оборачиваемости активов и складских запасов, коэффициент ликвидности, средняя маржа и коэффициент использования продукции. (стр. 52)

Для ускорения роста бизнеса компании чаще всего используется два стратегических приема. Первый - изменение единицы бизнеса с целью сделать ее максимально удобной для потребителей. Такое изменение, скорее всего, будет сопровождаться переходом на новую схему оценки эффективности бизнеса. (стр. 52)

Второй прием - резкое повышение результативности при сохранении прежней системы ключевых показателей. Чтобы добиться такого повышения, компания должна найти и использовать факторы, выделяющие ее на фоне конкурентов. (стр. 52)

Стратегия окажется выигрышной, если компания перейдет от продажи массового товара к поставкам того, что действительно требуется конкретным клиентам. (стр. 52)

Переопределение единицы бизнеса или системы ключевых показателей может стать очень мощным ускорителем роста бизнеса, особенно для компаний-первопроходцев. (стр. 52)

При установлении цен на продукцию можно ориентироваться на ее полезность для потребителя, а не на низкую маржу, характерную для рынка массовых товаров. Кроме того, есть возможность заранее учесть потребности клиентов и соответственно адаптировать к ним свой бизнес. Возможно удастся увеличить акционерную стоимость компании, поскольку спектр направлений ее бизнеса расширится. (стр. 53)

Как правило, конкурентам трудно найти адекватный ответ на действия компании, пересматривающей единицу бизнеса, поскольку перемены обычно бывают неожиданными. (стр. 127)

[Пример изменения единицы бизнеса: переход от поставок оборудования и комплексной услуги с его использованием. Клиент получает то, что ему действительно нужно, избавляясь от обслуживания оборудования и его приобретения. - АДРЕМ]

Поставщику такая ситуация дает возможность устанавливать цены, руководствуясь полезностью продукта, а не состоянием массового рынка. Конкуренты, продолжающие использовать старую модель бизнеса, вероятно, поначалу даже не заметят появившейся угрозы: т.к. их анализ конъюнктуры учитывает лишь продажи оборудования! Новый бизнес просто не попадает в их поле зрения. (стр. 53)

Но даже если соперники поймут, насколько удачный шаг вы сделали, на ответные меры им понадобится время. Особенно неповоротливыми в таких случаях обычно оказываются зрелые компании с их мощной организационной структурой, системой поощрений, огромными подразделениями продаж и т.п. Предложив рынку новую единицу бизнеса, вы надолго создаете для таких компаний серьезное препятствие. (стр. 53)

Существует восемь приемов, с помощью которых компания может перестроить свои механизмы получения прибыли и обеспечить рост бизнеса, не подвергая себя значительному риску. (стр. 53)

Найдите новую единицу бизнеса. Чаще всего наиболее заметные сдвиги наблюдаются, когда компании переходят от продажи товаров к смешанной модели, предусматривающей поставку товаров и услуг, или к чистой поставке услуг. (стр. 53)

Отчасти это обусловлено тем, что новое направление бизнеса требует выполнения определенных условий, например наличия контактов с высшим руководством компаний-заказчиков. (стр. 53)

Не меняя единицы бизнеса, резко улучшите свои ключевые показатели, в первую очередь производительность. Компания может заметно ускорить рост бизнеса, не затевая революцию в отрасли. Иногда эту задачу удается решить в рамках старой модели, необходимо лишь единственное изменение - увеличение эффективности. (стр. 54)

Одним из наиболее действенных средств ускорения стал переход на цифровые технологии. (стр. 54)

Ускорьте приток денежных средств. В некоторых отраслях добиться заметного роста бизнеса можно, просто повышая скорость операций. Чем выше скорость притока наличности, чем меньше потребности в оборотном капитале, тем эффективнее можно использовать свои активы. Еще лучше, если при этом увеличить оборачиваемость денежных средств у клиентов. (стр. 54)

Усовершенствуйте механизм использования активов. Важнейший показатель для многих компаний - рентабельность активов. Если сократить стоимость используемых активов, сохранив объем операций, то ключевые показатели, связанные с рентабельностью активов, улучшатся, и акционеры будут довольны. Если вы поможете клиентам сделать тоже самое с их активами, они будут довольны, но и вы также выиграете, что порадует ваших акционеров. (стр. 54)

Помогите клиентам повысить их производительность. Помогая заказчикам улучшить их результативность, вы укрепляете свою клиентскую базу, повышаете ее прибыльность и лояльность. Если же ваша система станет важным компонентом бизнеса заказчика, это еще более увеличит вашу конкурентоспособность. (стр. 54)

Помогите клиентам повысить личную эффективность. Если для корпоративного клиента один из главных показателей - рентабельность активов, то рядового потребителя интересуют в первую очередь удобство и экономия времени. Компания, сделавшая тот или иной сложный процесс более удобным, обретает дополнительный ускоритель роста бизнеса. В работе любой, даже самой добросовестной компании есть детали, которые раздражают и нуждаются в усовершенствовании. Прежде чем иметь дело с клиентом, банки и страховые компании заставляют его добывать информацию у третьих лиц; колл-центры постоянно отфутболивают клиента от оператора к оператору; в магазине приходится выстаивать очередь независимо от того, покупаете вы целый воз товаров или всего одну вещь. Устранив эти неудобства, благодарные клиенты увеличат объемы продаж. (стр. 56)

Помогите клиентам оптимизировать денежные потоки. Если вы помогаете клиентам стать более эффективными и прибыльными, у них появляется дополнительный стимул расширять отношения с вами. Компания, поставщик корпоративных программных систем, наращивала свой бизнес очень динамично, поскольку успешно помогала клиентам оптимизировать и ускорять принятие решений, а значит ускорять приток денежных средств. Разработчики этой компании внесли в свои программы поддержки принятия решений множество изменений в ответ на предложения и пожелания пользователей. Готовность оперативно откликаться на запросы клиентов позволила ей стать стратегическим партнером очень многих компаний. (стр. 56)

Сократите объем активов у клиентов. Бизнесмены должны знать бухгалтерский баланс своих клиентов лучше, чем они сами. Если вы поможете клиенту уменьшить объем активов и оптимизировать их использование, то, ваш бизнес выиграет благодаря повышению лояльности этого клиента. (стр. 56)

[Клиенту нужно решение его интересов (проблем). Поставляемый продукт, как правило, инструмент этого решения. 1. Надо стремиться переходить от поставки инструментов к конечному решению. 2. Инструмент-ресурс: ресурс создает продукт, является ресурсом в новом процессе. Нужно пересматривать эту ресурсную цепочку, выводя из нее затраты на конечное производство промежуточных продуктов (ресурсов). - АДРЕМ]

Переопределение единицы бизнеса и перестройка системы ключевых показателей позволяют ускорить рост с наименьшим риском. Дело в том, что для их применения у компаний, как правило, уже имеются многие предпосылки (например, обилие необходимой информации и налаженные связи с клиентурой) и им не требуется создавать новые рынки. Необходимо уточнить, что представляет собой ваша единица бизнеса сейчас, как она изменится впоследствии, какие ключевые показатели предоставляют наибольшие возможности для роста и т.п. (стр. 57)

[Принятие решения об изменении. - АДРЕМ]

1. Определите свои единицы бизнеса и связанные с ними ключевые показатели. Установить, что представляет собой ваша единица бизнеса в данный момент, совсем не сложно. Подумайте, за что вы берете деньги с клиентов? Какие пункты указываете в счетах, выставляемых заказчикам? Постарайтесь сформулировать суть дела как можно проще. (стр. 57)

2. Отнеситесь к ситуации критически. Взгляните на ситуацию непредвзято. Соответствует ли то, что вы продаете, реальным нуждам клиентов? Нельзя ли перестроить продаваемые товары и услуги так, чтобы в их структуре лучше отражалась их сущность? На этом этапе полезно соотносить имеющиеся единицы бизнеса с результирующими показателями эффективности, важными для заказчика. (стр. 57)