Компании-инноваторы вырываются вперед, создавая новые рынки и предлагая продукты, аналогов которым нет. Эта стратегия предполагает новый взгляд на конкуренцию и постоянный поиск новых возможностей. (стр. 90)

Важно не то, какими инструментами анализа или моделями планирования пользуются руководители, самое главное – на чем строится стратегия компании. «Отстающие» компании следуют одному и тому же стереотипу: главное для них – победить в конкурентной борьбе. Быстро растущие фирмы, наоборот, не стремятся догнать и перегнать соперников: они выводят их из игры с помощью стратегии, которая названа инновацией потребительской ценности. (стр. 90)

 [Действовать на старом рынке, как при выходе на новый. Разрушение продуктового стереотипа. Формирование продукта от потребностей и новых функций. - АДРЕМ]

Многие компании позволяют конкурентам формировать их стратегическое мышление. Оценивая свои сильные и слабые стороны, они ориентируются на соперников. (стр. 92)

[Новый формат, новое представление продукта. - АДРЕМ]

Инноваторы добиваются преимущества на рынке, предлагая потребителям нечто совершенно новое. Они никогда не идут на поводу у конкурентов. Разумеется, они следят за конкурентами, но не равняются на них. «Мне не важно, добились мы преимущества в конкурентной борьбе или нет. Главное, станут ли потребители выбирать наши продукты, даже если мы не будем их рекламировать», - говорит Хассо Платтнер, заместитель председателя совета директоров SAP, мирового лидера в производстве программного обеспечения для бизнеса. (стр. 92)

Поскольку компании-инноваторы не уходят с головой в конкурентную борьбу, они лучше видят факторы, которые способствуют увеличению стоимости, и не тратят свои ресурсы на такие же продукты или услуги, как у остальных. Более того, в конечном счете, именно инноваторы получают конкурентное преимущество, хотя и не задаются такой целью. (стр. 92-93)

Многие компании добиваются роста, поддерживая и расширяя свою потребительскую базу. Часто они начинают более тщательно сегментировать ее и предлагать разным категориям потребителей соответствующие продукты и услуги. Инноваторы следуют одной логике: они не выявляют различия между группами потребителей, а делают ставку на то, что ценит основная масса клиентов. По мнению инноваторов, большинство людей на время забудут о том, что их различает, если им предложат что-то действительно очень заманчивое. (стр. 93)

Часто компании оценивают перспективы бизнеса только применительно к своим активам и возможностям и не в состоянии посмотреть на дело со стороны, а это сказывается на их стратегии. Инноваторы же стараются действовать так, словно они начинают все с чистого листа. Они не всегда отказываются от своих активов и возможностей. Другое дело, что от этого не зависит их стратегия развития. (стр. 93)

Обычно конкуренция разворачивается в четко очерченных рамках отрасли. Но инноваторы часто выходят за эти рамки. Они стараются предложить потребителю целостное решение, ограждая его от неудобств, с которыми ему приходилось мириться раньше. (стр. 93)

Как логика инноваторов отражается на новом продукте компании? Чтобы изменить имидж компании, сделать его привлекательным для клиентов, необходимо забыть все, что знали раньше о нормах, правилах и традициях отрасли, и представить себе, с чего начинать, если компания только выходит на рынок. (стр. 93)

Чтобы избавить клиентов от обычного для отрасли выбора между ценой и качеством, сосредоточившись при этом на самых общих требованиях клиентов, нужно ответить на четыре вопроса. От чего нужно избавиться, даже если при этом придется нарушить правила игры? Чему следует уделять меньше внимания? Чему – больше? Что предстоит создать заново? (стр. 94)

Ответ на первый вопрос заставляет руководителей понять, насколько важны для клиентов факторы, вокруг которых идет конкурентная борьба. Часто бывает, что само их существование не подвергается сомнению, хотя они не только не создают потребительскую ценность, но и препятствуют ее созданию. Отвечая на второй вопрос, руководители решают, не слишком ли усложнились в процессе конкурентной гонки их продукты и услуги. Отвечая на третий вопрос, они выявляют компромиссы, на которые отрасль заставляет идти потребителей. Рассматривая четвертый – находят за границами отрасли совершенно новые источники создания потребительской ценности. (стр. 94)

Согласно типичной для отрасли логике конкурентной борьбы у всех ее участников форма кривой одинаковая. Конкуренты стремятся увеличить ценность, предлагая клиентам чуть больше по чуть меньшей цене, при этом, как правило, форма кривой не изменяется. (стр. 94)

Самые успешные компании создавали новую кривую, совсем не похожую на традиционную: они отказывались от каких-то услуг и, наоборот, предлагали новые, повышая их качество до невиданного в отрасли уровня. (стр. 94)

Чтобы охватить массового потребителя, компания ищет то общее, что больше всего потребитель ценит. (стр. 95)

Приведем воздействие инновации ценности на рост прибыли и доходов компании. Из всех новых предприятий 86% развивались по традиционному пути (постепенное улучшение отдельных параметров), и на них приходилось 62% общего дохода и только 39% общей прибыли. Оставшиеся 14% новичков создавали инновацию потребительской ценности, и их доля общих доходов и прибыли достигала соответственно 38 и 61%. (стр. 95)

Что же происходит после того, как компания создала новую кривую потребительской ценности? Рано или поздно конкуренты начинают копировать ее инновационный продукт. Конкуренты-имитаторы проявляют настойчивость, в результате чего инноватор волей-неволей вовлекается в конкурентную гонку. Стремясь удержать долю рынка, он, в конце концов, начинает следовать общепринятой стратегии. (стр. 96)

Отслеживая кривые потребительской ценности, компания может и воздержаться от инноваций, если ее стратегия все еще приносит большую прибыль. В одних отраслях приходится постоянно предлагать инновации. В других можно долгое время эксплуатировать успех. Если кривая какой-то компании резко отличается от отраслевой, конкурентам придется потратить немало сил и средств, чтобы, идя по ее следам, добиться успеха. Инновация ценности – создание новой потребительской ценности, а не технологии. (стр. 96-97)

Когда кривая ценности компании резко отличается от кривой всей отрасли и это ее отличие ценит большинство потребителей, ей лучше воздерживаться от инноваций. Вместо этого следует сосредоточиться на географической экспансии и совершенствовании операционной деятельности, чтобы получить максимальную экономию на масштабах и увеличить свою долю рынка. Таким образом, можно помешать тем, кто будет пытаться копировать ваши инновации, и полностью реализовать потенциал своего преимущества. (стр. 97)

[1. Выделение потребительских свойств во всех нишах и фокус-группах и сопутствующие услуги.

2. Выделение параметров и критериев потребительской ценности.

3. Построение идеальной кривой ценности.

4. Построение типовой кривой ценности.

5. Построение сбалансированной кривой ценности (привлекательной).

6. Исследование возможностей достижения сбалансированной кривой ценности. – АДРЕМ]

Наибольшего успеха достигли те компании-инноваторы, кто охватил сразу все три направления, на которых создается новая потребительская ценность: продукт, услуги и доставка. (стр. 97)

В 1989 году Compaq выпустила свой первый сервер SystemPro, при использовании которого выяснилось, что потребители в основном используют лишь малую часть его возможностей. В 1992 году компания упростила сервер, оптимизировав новую модель, ProSignia, под NetWare, хранение и печать файлов. Этот сервер, созданный на основе существовавшего, был в два раза производительнее и в три раза дешевле. (стр. 97)

[Срезание лишнего. – АДРЕМ]

Действуя на всех трех направлениях, Compaq создала кривую ценности, отличавшуюся от кривой других компаний. (стр. 98)

 Несмотря на значение стратегической логики, часто она недостаточно четко проводится в жизнь. А это отражается на работе всех подразделений компании. (стр. 98)

Как осуществлять инновации? Во-первых, следует четко сформулировать основную стратегию компании, затем тщательно ее проанализировать, учитывая традиции отрасли, стратегический фокус компании и ее устоявшийся подход к потребителям, активам и возможностям, продуктам и услугам, и переосмыслить с точки зрения создания новой потребительской ценности и снижения издержек компании. (стр. 98)

Инноваторы ценности не обязательно внедряли новые технологии, но всегда предлагали новую потребительскую ценность. (стр. 98)