Верхний колонтитул сайта ЗАО ЦСП "АДРЕМ"
Навигатор сайта "АДРЕМ"
 

События
  Актуальные темы
  Тезаурус
  Публикации
  Ссылки
  Контакты

Конспект статьи

Тематическое направление: Управление персоналом / Мотивация персонала
Как пробудить рвение к работе ?

How to Wake Eagerness to Work ?

Ф. Херцберг

(Херцберг Фредерик – на момент написания статьи почетный преподаватель менеджмента в университете штата Юта в Солт-Лейк-Сити, заведующий кафедрой психологии в Case Western Reserve University в Кливленде. Автор книги «Работа и природа человека».

 

Harvard Business Review (русское издание), август, 2005 г, стр. 57-67


Архив текста конспекта статьи (2 475 kB) в RTF-формате MS Word

 

Изучая источники профессиональной мотивации, Фредерик Херцберг сделал такой вывод: то, что нравится людям в их работе, вызывая удовлетворение, и то, что вызывает недовольство, - разные вещи, и лежат они в разных плоскостях. (стр. 112)

Спросите людей, что их не устраивает на работе, и вы услышите про дурака начальника, нищенскую зарплату, идиотские порядки. Но и идеальные условия не гарантируют большего усердия. Все дело в том, что людям нужна интересная работа, сложные задачи и ощущение ответственности. (стр. 112)

Первостепенное внимание по-прежнему уделяется оплате и разного рода поощрительным мерам. (стр. 57)

Самый надежный и убедительный способ заставить кого-либо что-либо сделать – Пинок под зад (ППЗ). (стр. 58)

Существуют разные формы ППЗ, вот некоторые из них. (стр. 58)

 

Негативный физический ППЗ

[Обычное рукоприкладство. - АДРЕМ]

Он имеет три существенных недостатка: 1) неизящен; 2) его применение противоречит образу, который истово пестуют организации; 3) будучи физическим нападением, такой пинок напрямую стимулирует вегетативную нервную систему и тем самым нередко вызывает отрицательную реакцию: подчиненный может пнуть вас в ответ. Перечисленными обстоятельствами объясняется запрет на негативный физический ППЗ. (стр. 58)

 

Негативный психологический ППЗ (стр. 58)

[Аппеляция к болевым точкам субъекта. Метод кнута. - АДРЕМ]

 

Позитивный ППЗ (стр. 58)

[Метод пряника. - АДРЕМ]

 

(стр. 60)

 

Методом Пинка можно добиться лишь кратковременного оживления трудового энтузиазма. (стр. 62)

Полученные данные, показывают, что факторы, вызывающие удовольствие от работы (и желание работать), в корне отличаются от факторов, вызывающих неудовлетворенность (см. схему 1). Поскольку (в зависимости от того, о чем идет речь - об удовлетворенности или неудовлетворенности) учитываются разные факторы, то получается, что эти два чувства не противоположны друг другу. Противоположностью удовлетворенности работой будет не неудовлетворенность, а скорее отсутствие удовлетворенности; значит, противоположностью неудовлетворенности - не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности. (стр. 62)

Применительно к поведению людей на работе речь идет о чем-то большем - о двух разных человеческих потребностях. Одна проистекает, видимо, из биологической природы человека. Это заложенное в нас стремление избежать боли, которую может причинить внешняя среда, плюс инстинкты, вызываемые основными биологическими потребностями. Другая же потребность имеет отношение к присущему только человеку качеству - способности достигать цели, брать новые высоты и благодаря этому психологически расти. Факторы роста, или стимулирующие факторы, напрямую связаны с работой. Это достижение, признание вследствие этого достижения, сама работа, ответственность, профессиональный рост, карьера. Факторы, позволяющие избежать боли, профилактические факторы, то есть все те же ППЗ – внешние по отношению к работе. (стр. 62)

 

Вечный треугольник

Существуют три основных принципа управления персоналом. Первый - организационный - строится на убеждении, что человеческие потребности либо слишком иррациональны, либо слишком изменчивы и зависят от конкретных ситуаций и что управление персоналом должно быть практичным, подчиненным одной цели - выполнению конкретных задач. Если работа каждого налажена правильно, то и организационная структура будет разумной, и отношение к работе самым благоприятным. (стр. 63)

Второй подход, назовем его инженерно-промышленным, основан на том, что человечество склонно рассматривать мир как механизм и подчиняться экономическим стимулам, а значит, нужно каждого настраивать на максимально эффективный процесс работы - именно это лучше всего отвечает нашим потребностям. Задача менеджеров по персоналу - придумать оптимальную систему поощрений и создать такие условия работы, при которых рабочая сила использовалась бы с наибольшей отдачей. Считается, что в этом случае создается адекватная организационная структура и формируется надлежащее отношение к работе. (стр. 63)

При третьем - поведенческом - подходе на первый план выходят настроение коллектива, отношение к своему делу каждого отдельного человека, общественный и психологический климат. Сторонники этого подхода особо выделяют некоторые профилактические и стимулирующие факторы. Они считают, что людей нужно обучать межличностному взаимодействию, чтобы привить им здоровое отношение к труду, а в организации создать атмосферу, базирующуюся на общечеловеческих ценностях. Правильный подход гарантирует эффективную работу и разумную организационную структуру. (стр. 63)

 

Принципы вертикальной нагрузки

Принцип

Стимулирующие факторы

А. Ослабление контроля при сохранении отчетности

Ответственность и личное достижение

Б. Увеличение ответственности каждого за свою работу

Ответственность и признание

В. Предоставление каждому возможности работать в пределах некоей естественной целостности – модуля, отдела, участка и т.д.

Ответственность, достижение и признание

Г. Предоставление служащим дополнительных полномочий, свободы в исполнении обязанностей

Внутреннее признание

Д. Предоставление работникам права сдавать отчеты не через руководителей

Внутреннее признание

Е. Постановка новых, более сложных задач, с которыми сотрудник раньше не сталкивался

Рост и обучение

Ж. Конкретная работа, в которой работник достигает профессиональных высот

Ответственность, рост и продвижение

Рабочая нагрузка

Пытаясь обогатить отдельные виды деятельности, руководители порой добиваются того, что вклад каждого отдельного работника лишь сокращается, хотя логичнее было бы создавать такие условия, чтобы люди могли профессионально расти, выполняя работу, к которой они привыкли. Подобная ошибочная политика - называемая горизонтальной рабочей нагрузкой (в противоположность вертикальной нагрузке, или приданию стимула) - характерна для устаревших программ расширения рабочего процесса. Эта экстенсивная рабочая нагрузка лишь усугубляет бессмысленность работы. (стр. 64)

• Увеличение нормы выпуска продукции [неосмыслеваемых действий].

[Микродетализация рабочих процедур, как их видят сторонники инженерного подхода в области увеличения бессмысленности деятельности. - АДРЕМ]

• Прибавление еще одного бессмысленного задания к уже существующему.

• Выполнение [рутинных] видов деятельности, нуждающихся в обогащении [ее интересов].

• Отмена самой сложной части задания. (стр. 64)

Типичные виды горизонтальной нагрузки - зачастую результат титанических умственных усилий, и предпринимаются эти усилия для того, чтобы решить задачу обогащения рабочего процесса. Принципы вертикальной нагрузки разработаны еще не полностью и выглядят пока довольно общо. (стр. 64)

 

Удачный опыт

(стр. 64)

Как обогатить рабочий процесс

[Вертикальный стимул. - АДРЕМ]

Теперь, когда мы знаем, как идея стимулирования выглядит на деле, можно перечислить, что нужно делать руководителям, дабы подстегнуть трудовой энтузиазм подчиненных. (стр. 65)

1. Выберите виды деятельности, для которых характерны следующие особенности: а) затраты на организацию производства по новому принципу не слишком высоки; б) труд считается непрестижным; в) профилактические меры обходятся слишком дорого; г) производительность труда особенно зависит от мотивации. (стр. 65)

[Персонал-зависимый труд. - АДРЕМ]

2. Убедите себя, что эти виды деятельности можно изменить. Руководители обычно считают, что суть трудового процесса - нечто неизменное, а значит, у них остается единственное средство - поощрять людей. (стр. 65)

3. Проведите мозговой штурм и составьте список мер по обогащению рабочего процесса, не обращая на этом этапе внимания на их практическую применимость. (стр. 65)

4. Вычеркните из этого списка предложения, предполагающие не стимулирование, а ППЗ. (стр. 66)

5. Вычеркните банальности вроде «предоставить сотрудникам больше ответственности» - на деле этим советам следуют редко. Слова «ответственность», «рост», «достижение - это лирика, и больше всего они подходят для патриотических корпоративных гимнов. Это старая проблема - верность государственному флагу важнее, чем вклад в процветание родины, то есть форма важнее содержания. (стр. 66)

6. Вычеркните из списка предложения, предполагающие горизонтальную рабочую нагрузку. (стр. 66)

7. Избегайте прямого участия в процессе обогащения [интересом] работников, деятельность которых надо обогащать. Их инициативы, касающиеся изменений, конечно, нужно учитывать, но помните, что преобразования они подменят другой деятельностью - выстраиванием отношений с начальниками, новыми сослуживцами и т. д., которая даст им лишь ложное ощущение участия в улучшении работы. Работу необходимо изменить, и желание заниматься ею может появиться только в том случае, если она станет интересной, а не потому, что дает ощущение причастности - так можно добиться лишь кратковременного эффекта. (стр. 66)

8. Начиная обогащение рабочего процесса, сформируйте хотя бы две группы: экспериментальную, которую будут систематически стимулировать, и контрольную, в работе которой все остается по-прежнему. До и после введения изменений необходимо проводить тесты на профпригодность и отношение к работе, чтобы определить эффективность программы обогащения рабочего процесса. (стр. 66)

9. Будьте готовы к тому, что поначалу производительность труда в экспериментальной группе снизится. (стр. 66)

10. Вероятно, ваши непосредственные начальники проявят беспокойство (вызванное страхом, что из-за перемен их подопечные станут хуже работать) и даже враждебно отнесутся к вашим инициативам. Враждебность появится, когда подчиненные начнут брать на себя ответственность, ведь начальники считают это своей личной привилегией. (стр. 66)

 

(стр. 66)

После успешного окончания эксперимента начальники обычно берут на себя новые контролирующие и руководящие функции. Прежде они их отрицали, потому что все время только и делали, что следили за подчиненными. (стр. 67)

Так называемый ориентированный на человека стиль руководства сложился не в результате повышения квалификации руководителей, но благодаря изменению характера работы. (стр. 67)

Обогащение рабочего процесса должно быть не разовым мероприятием, а постоянной задачей руководства. Первые положительные результаты проявятся не скоро. Это объясняется несколькими причинами. (стр. 67)

• Надо поднять трудовую деятельность на такой уровень, чтобы потребность человека в работе соответствовала его квалификации.

• Надо, чтобы люди, которые еще не реализовали полностью свой потенциал, могли бы сделать это и заслужить повышение по службе.

• Стимулирующие факторы, в отличие от ППЗ, оказывают более продолжительное воздействие на отношение людей к работе. Возможно, рабочий процесс придется снова обогащать, но профилактические меры необходимо применять чаще. (стр. 67)

Нижний колонтитул сайта "АДРЕМ"
Главная | Актуальные темы | Тезаурус | Публикации | Ссылки | Контакты | Карта портала

© Инициативная группа «АДРЕМ»

   Автоматизированное извлечение информации сайта запрещено