Leadership and Management: reasonable Balance

 Д. Коттер

(Коттер Джон – бывший преподаватель организационного поведения Гарвардской школы бизнеса. Автор книг «Генеральные менеджеры», «Фактор лидерства», «Движущая сила изменений» и др.)

Harvard Business Review (русское издание), август, 2005 г, стр. 69-78

Архив текста конспекта статьи (16 kB) в RTF-формате MS Word

Менеджмент и лидерство – разные, но дополняющие друг друга явления и в нашем изменчивом мире одно не может существовать без другого. Менеджеры отвечают за стабильность, а лидеры заставляют меняться, и только компании, которым удается примерять эти противоречивые тенденции, могут выжить в сложное время перемен. (стр. 69)

В большинстве компаний сегодня слишком много менеджмента и явно не хватает лидерства. (стр. 69)

Совершенствуя лидерские качества, компании должны помнить, что сильное лидерство в сочетании со слабым менеджментом не лучше, а порой даже хуже, чем слабое лидерство и сильный менеджмент. Основная проблема – объединить сильное лидерство и сильный менеджмент и использовать достоинства каждого механизма для компенсации недостатков другого. (стр. 70)

Менеджмент - это умение справляться со сложностями. Методы и процедуры менеджмента сформировались в результате появления крупных компаний. Умелое управление создает упорядоченность и согласованность в таких ключевых аспектах бизнеса, как качество и прибыльность. (стр. 70)

Лидерство связано с переменами. Мир бизнеса становится все более конкурентным и изменчивым, и именно поэтому роль лидерства сейчас особенно велика. (стр. 70)

Для выживания и успешной конкуренции в этом новом мире необходимы перемены. А чем больше [результативных] перемен, тем выше потребность в лидерстве. (стр. 70)

До сих пор никто не знает, как заставить людей идти в бой, кто-то должен вести их за собой. (стр. 70)

Для выполнения разных функций – управления проблемами и управления переменами – требуются разные системы действий. И в той и в другой системе необходимо решить, что делать, создать структуру, которая будет осуществлять задуманное, и, наконец, попытаться заставить людей делать свою работу. Но выполняются эти задачи в каждой системе по-своему. (стр. 70)

[Здесь "проблема" используется как синоним инцидента, требующего возврата в русло устоявшихся технологий или метатехнологий. - АДРЕМ]

[Перемены требуют создания новых технологий (или их освоения). - АДРЕМ]

(стр. 70)

 Определение направления и разработка плана, пусть даже долгосрочного - процессы совершенно разные, хотя их нередко путают. Планирование - управленческая процедура, дедуктивная по своей сути и нацеленная на получение результатов, а не на проведение преобразований. Разработка направления - процесс индуктивный. Лидеры анализируют разнообразные данные и пытаются выявить модели, взаимоотношения и связи, которые помогли бы объяснить происходящее. На этом этапе возникают не планы, а видение и стратегии - описание того, каким должен стать бизнес (технологии, корпоративная культура) в довольно отдаленном будущем, и как достичь поставленной цели. (стр. 71)

Это процесс сбора и анализа информации, и люди, которые этим занимаются - стратегические мыслители с широким кругозором, готовые идти на риск. (стр. 71)

Ни само представление о будущем компании, ни стратегии, направленные на реализацию этого представления, вовсе не должны быть безукоризненно инновационными. Эффективные идеи могут быть совершенно не оригинальными и состоять из хорошо известных компонентов. Новым бывает сочетание компонентов, но и это не обязательно. (стр. 71)

Главное в идее - вовсе не оригинальность, а то, насколько она отвечает потребностям заинтересованных лиц (клиентов, акционеров, сотрудников) и насколько легко может быть трансформирована в реалистичную конкурентную стратегию. Неверно сформулированное видение игнорирует законные потребности и права важных участников бизнес-ситуации (если, скажем, интересы сотрудников соблюдаются за счет ущемления интересов клиентов или акционеров). Видение может быть стратегически уязвимым. Когда один из слабейших конкурентов в отрасли вдруг заявляет, что будет «номером один», это воспринимается скорее как фантазия, чем как видение. (стр. 71)

Словосочетание «долгосрочное планирование» содержит в себе противоречие [горизонт предвидения по И. Пригожину пропорционален логарифму от усилий, необходимых для прогноза. - АДРЕМ] (стр. 73)

[Долгосрочное планирование не может заменить перспективное видение. Последнее рвет связи с актуальным состоянием, а планирование на нем базируется. Видение практичнее, т.к. имеет элементы фантазийной, но реальности. - АДРЕМ]

 Процесс планирования должен не подменять собой формирование стратегии, а дополнять его. Квалифицированное планирование служит полезным средством проверки правильности выбранного направления. Аналогичным образом удачно выстроенная стратегия создает необходимую базу для реалистического планирования и позволяет увидеть, где планирование необходимо, а где - бессмысленно. (стр. 73)

Большинство сотрудников связаны со многими другими в рамках общих деловых, технологических, управленческих и иерархических структур. Но эти связи становятся обузой, когда в компании начинаются перемены. Если сотрудники не создадут единую команду, не будут действовать сообща и двигаться в одном направлении, возникнет хаос. (стр. 73)

Заниматься надо не организацией, а ориентированием людей. (стр. 73)

Менеджеры занимаются организацией для того, чтобы создать систему, позволяющую максимально точно и эффективно выполнять план. Обычно для этого требуется решить целый ряд сложных задач. Компания должна создать структурные подразделения и задать отношения подчинения, найти подходящих сотрудников и наладить обучение, подготовить систему информирования и распределить полномочия. Надо построить также систему экономических стимулов и систему контроля исполнения. Все элементы должны сочетаться между собой в рамках конкретной ситуации. (стр. 73)

Ориентирование людей - совсем другое дело. Это в первую очередь вопрос коммуникации, а не дизайна, он требует гораздо более интенсивного общения, чем организационные меры Человеку приходится иметь дело не только с подчиненными, но и с начальниками, работниками одного с ним уровня, сотрудниками других подразделений компании, а также с поставщиками, правительственными чиновниками, клиентами. В общении участвуют все, кто в состоянии помочь в реализации стратегии, и все, кто может этому помешать. (стр. 73)

[Здесь не рассматривается решение проблем индуктивным методом, но это способствует решению. - АДРЕМ]

 Заставить людей увидеть картину будущего - задача гораздо более высокого уровня, чем те проблемы, которые приходится решать при выполнении краткосрочных планов. (стр. 73)

Важная обязанность лидера – завоевать доверие людей, сделать так, чтобы они прислушались к его словам. Доверие формируют многие факторы, существенную роль играет и содержание сообщения, и личность автора (кто он, какова его репутация, как соотносят его слова с его поступками). (стр. 73)

Ориентирование людей создает новые возможности, которых едва ли можно достичь организационными мерами. Компании часто с трудом адаптируются к быстрым рыночным или технологическим изменениям именно потому, что многие сотрудники чувствуют себя беспомощными. По своему горькому опыту они знают: даже если они правильно уловили суть происходящих изменений и начали работать в соответствии с новыми веяниями, скорее всего, найдется руководитель, которому эти перемены не понравятся. (стр. 73)

Ориентирование помогает преодолеть и это препятствие, поскольку оно наделяет людей дополнительными возможностями. Во-первых, когда в компании сформулировано направление движения, рядовые сотрудники оказываются уже не столь беззащитными: пока действия подчиненных соответствуют провозглашенному видению, начальникам будет непросто попрекать их. И, во-вторых, когда у всех общая цель, уменьшается вероятность того, что действия одних сотрудников будут противоречить действиям других. (стр. 73, 75)

Лидеры должны создать энергетический ресурс. Успешная мотивация гарантирует, что у участников процесса хватит сил [энергии] преодолеть все препятствия. (стр. 75)

[Мотивация подразумевает последующее автономное действие человека из его внутренних побуждений, чтобы внешние мотивы стали его внутренними. - АДРЕМ]

Согласно логике менеджмента механизмы контроля позволяют сравнивать поведение системы с планом и в случае отклонения от него принять необходимые меры. (стр. 75)

Контроль - настолько важный элемент менеджмента, что высокая мотивация и вдохновение тут абсолютно неуместны. Процессы управления должны исключать риски и неудачи, а значит, не могут зависеть от неожиданностей. Все системы и структуры устроены таким образом, чтобы помочь рядовым сотрудникам, действующим в стандартных ситуациях, день за днем успешно выполнять свои обязанности. Ничего из ряда вон выходящего при этом не происходит. Именно в этом суть менеджмента. (стр. 75)

Лидерство - нечто совсем иное. Для достижения великих целей необходима мобилизация энергетического ресурса. Мотивация и вдохновение заставляют людей действовать - но не под влиянием жестких механизмов управления, а, удовлетворяя основные потребности человека, рождая в нем ощущение достижения, сопричастности, признания и самореализации, уверенность в собственных силах, возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти чувства глубоко трогают любого из нас и рождают в нас мощный отклик. (стр. 75)

[Виды мотивации:

• понимание;

• сопричастность;

• ценностная поддержка (совпадение ценностного видения);

• помощь в достижении цели;

• способствование профессиональному росту;

• способствование повышению самооценки;

• моральное и материальное стимулирование;

• распознавание успехов и лидерства. - АДРЕМ]

Следует заметить, что лидерство, исходящее из разных источников, вовсе не обязательно действует в одном направлении. В такой ситуации часто возникают конфликты. Чтобы избежать противоречий, нужны механизмы, отличные от тех, которые координируют традиционный менеджмент. (стр. 77)

Крепкие неформальные связи, обычно возникающие в компаниях с развитой корпоративной культурой, помогают координировать деятельность лидеров, подобно тому, как формальные структуры координируют деятельность менеджеров. Неформальные структуры в отличие от формальных способны предоставить более высокий уровень координации, необходимый для осуществления нестандартных действий, и в частности перемен. Разнообразие коммуникационных каналов и доверие между участниками коммуникации обеспечивают процесс взаимоприспособления. Когда между ролевыми функциями возникают конфликты, именно эти отношения помогают их разрешить. Процесс диалога и адаптации – возможно в этом-то и заключается самая важная его функция - позволяет создать варианты видения, взаимосвязанные и совместимые, а не противопоставленные и взаимоисключающие. Все это требует гораздо более масштабных коммуникаций, чем при координации ролей в менеджменте, и сильные неформальные сети в отличие от формальных структур способны справиться с такой задачей. Но поскольку обширные неформальные сети - важнейшая составляющая лидерской деятельности, любую серьезную инициативу следует начинать с создания такой сети. (стр. 77-78)

["Лидер" все-таки означает "идущий впереди". В статье же идет речь скорее о предприимчивости и предпринимательстве по сравнению с управлением в квазистационарных условиях. Лидер – это успешный предприниматель. - АДРЕМ]

[Нужна система обучения и развития навыкам и знаниям предпринимательства. - АДРЕМ]