|
Не секрет, что успех в бизнесе
сегодня все больше зависит не то капитала, а от людей,
занимающихся этим бизнесом. Многие компании, которые традиционно
работали в сфере производства, начинают переключаться на
предоставление услуг. В большинстве отраслей издержки на рабочую
силу выше, чем капитальные расходы. (стр. 111)
Однако при оценке
производительности и управления не всегда учитываются
особенности экономики компаний, важнейшим активом которых
является персонал. (стр. 111)
Между тем если люди – самый ценный
ресурс вашей компании, то вам следует изменить некоторые
стандартные приемы оценки производительности и управленческой
практики. (стр. 111)
Экономике бизнеса, эффективность
которого определяется в первую очередь персоналом, нужна не
только другая система измерений, но и другие принципы
управления. Поскольку даже небольшие изменения
производительности труда могут повлиять на доходность акций,
управление персоналом становится основной, а не второстепенной
функцией линейного менеджера. (стр. 111)
Измерение экономической
прибыли посредством оценки экономической добавленной стоимости (EVA)
и денежной добавленной стоимости (CVA) имеет большое значение,
поскольку позволяет учесть составляющую, обычно оказывающуюся за
пределами стандартных отчетов о прибылях и убытках, - полную
стоимость капитала, как заемного, так и собственного. Но эту
систему измерений затруднительно использовать в компаниях, где
относительно высоки издержки на рабочую силу и низки капитальные
расходы: при традиционных методах расчета эти показатели дают
недостаточно информации о том, какие факторы определяют
производительность компании. Чтобы определить, где и как
создается (или теряется) стоимость, компании с большими
затратами на персонал должны использовать такие критерии оценки
своей производительности, которые с финансовой точки зрения были
бы не менее точными, чем измерение экономической прибыли, но при
этом отражали бы производительность персонала, а не капитала.
(стр. 29)
В организациях, которые мы относим
к категории «человекоемкого», или «персонал-зависимого» бизнеса,
речь идет о компаниях или отдельных подразделениях, в которых:
1) высокие общие издержки на персонал; 2) издержки на персонал
значительно превышают капитальные издержки; 3) относительно
невелики затраты на деятельность, направленную на повышение
доходности в будущем. (стр. 30)
Понимать принципы организации
персонал-зависимого бизнеса особенно важно, если он является
частью капиталоемкого производства и использование традиционных
методов управления и измерения производительности может нанести
ему значительный урон. (стр. 30)
Не меньше вопросов вызывают и
традиционные способы измерения производительности персонала.
Причина в том, что самые распространенные показатели (например,
объемы продаж или прибыли в расчете на одного сотрудника) не
всегда отражают истинное положение дел. Скажем, показатель
объема продаж в расчете на одного сотрудника может существенно
меняться под влиянием таких факторов, как аутсорсинг или
инвестиции в основной капитал. Когда компания передает на
аутсорсинг деятельность, в которой была занята половина ее
сотрудников, а аутсорсинг стоит столько же, сколько выполнение
работы внутри компании, объем продаж в расчете на одного
сотрудника увеличивается вдвое, при том что производительность
остается неизменной. Точно также, если компания инвестирует в
основной капитал и заменяет людей оборудованием (затраты на
которое превышают издержки на персонал, ранее производивший эту
работу), увеличение объема продаж в расчете на одного сотрудника
может сопровождаться реальным падением производительности. (стр.
31)
На что идут деньги.
Персонал-зависимые компании
характеризуются следующими особенностями: 1) издержки на
персонал в них высоки и 2) значительно превышают капитальные
издержки, кроме того, 3) у них относительно невелики затраты на
деятельность, направленную на повышение доходности в будущем.
Несколько меньшие, но все же относительно высокие издержки на
сотрудников характерны для компаний, которые мы называем
персонал-ориентированными. (стр. 31)
(стр. 31)
Важнейший ресурс большинства
компаний - уже не капитал (то есть активы, которыми компания
владеет и которые она использует с максимальной отдачей), а
сотрудники, которых компания всего лишь нанимает и которых
поэтому нужно мотивировать и удерживать. Тот факт, что
организация не владеет своими сотрудниками (в отличие от
капитальных активов), объясняет сложность оценки «человеческого
капитала» в балансовых отчетах. (стр. 32)
[Надо рассматривать затраты на
мотивацию, подбор и обустройство персоналом – своего рода
капитальные затраты в интеллектуальный ресурс. - АДРЕМ]
В традиционных компаниях
потенциальную продуктивность сотрудников определяют уровень и
качество инвестиций в основной капитал. И хотя иногда сотрудники
создают стоимость в форме нематериальных активов
(интеллектуальную собственность, брэнды и т. п.), большинство
работников персонал-зависимых компаний из месяца в месяц, из
года в год производят краткосрочную потребительскую ценность,
минуя промежуточную стадию формирования нематериального актива.
(стр. 32)
[Это воспроизводство
технологических процессов. - АДРЕМ]
Измерение
производительности.
Необходимо выбрать правильные
индикаторы производительности. Они должны отражать факторы,
обусловливающие успешную деятельность компании, предупреждать о
надвигающихся трудностях и давать представление об их причинах.
Все эти данные можно получить, соотнеся производительность с
персоналом, а не с капиталом. (стр. 32)
Нужно взять объем продаж в расчете
на одного сотрудника и вычесть из него затраты на услуги
поставщиков (в том числе на аутсорсинг) в расчете и одного
сотрудника и капитальные расходы (включая амортизацию и затраты
на покрытие стоимости заемного и собственного капитала), также в
расчете на одного сотрудника. Остаток - это показатель
производительности сотрудника. Если из него вычесть издержки на
одного работника, вы получите показатель экономической прибыли в
расчете на одного сотрудника. (стр. 32)
У этого подхода три достоинства.
Во-первых, в отличие от многих способов оценки персонала, он
построен на точной финансовой информации, содержащейся в
отчетах, а не на гипотетических оценках влияния
производительности работников на результаты. Во-вторых, он
отражает реальное положение дел, поскольку производительность в
значительной степени определяется персоналом. И, в-третьих, этот
подход позволяет оценивать деятельность различных подразделений
компании, при этом данные не искажаются ни аутсорсингом, ни
капиталовложениями. (стр. 32)
Управление.
В капиталоемком бизнесе успех
определяется, прежде всего, удачными инвестиционными решениями,
а успешность персонал-зависимой компании - квалификацией
работников и наличием условий для повышения их продуктивности.
(стр. 33)
Существует ряд факторов,
которые оказывают крайне негативное воздействие на сотрудников.
Например, менеджер отдела продаж занимается товарами нескольких
подразделений, но при этом каждое требует, чтобы предпочтение
отдавалось его продукции. Карьера другого менеджера зависит от
того, получит ли он через два года очередное повышение, однако
проект, в котором он участвует, может дать первые результаты
лишь через четыре года. Выявление и устранение таких
несоответствий жизненно необходимо для поддержания
производительности и мотивации работников, даже если это
потребует значительных усилий со стороны старших линейных
менеджеров. (стр. 33)
Если персонал и в самом
деле «важнейший актив» компании, то в годовом отчете естественно
было бы иметь о нем хоть какие-то объективные данные: сколько
сотрудников в компании? сколько они стоят? какова эффективность
их работы? Зачастую руководители уделяют недостаточно внимания
таким параметрам, как коэффициент желательного/нежелательного
сокращения персонала, средний стаж работы в штате и
распределение средств на подготовку сотрудников. (стр. 33)
(стр. 33)
(стр. 34)
[Пример.]
IT Services специализируется в трех
направлениях: разработке лицензионного программного обеспечения,
установке программ и послегарантийном обслуживании. Наш анализ
показывает, что в отделении лицензионного ПО дела идут плохо:
доход не покрывает затрат на разработку программного
обеспечения. Обслуживание приносит хороший доход, однако, судя
по тому, что сотрудников в этом отделе мало, объемы продаж здесь
невелики. Установка программ, чем и занимается большинство
работников, приносит хоть какую-то прибыль только за счет более
низкой, чем в среднем по отрасли, зарплаты. Этот анализ, если
пойти еще дальше, покажет, что специалисты из отдела по
установке программ тратят 65% рабочего времени на обработку
заказов клиентов и что на выполнение заказа у них уходит на 10%
больше времени, чем запланировано. (стр. 35)
Более полный анализ становится для
руководителя инструментом, который позволяет выявлять причины
проблем. К примеру, выручка от продажи лицензионного ПО не
покрывает затраты на разработку программ прежде всего потому,
что маленький, хотя и добивающийся хорошей маржи отдел продаж не
в состоянии привлечь новых сотрудников и тем самым увеличить
оборот. Это объясняется невысокой зарплатой и относительно
низким статусом отдела в сравнении с посредниками, которых
компания сделала стратегическим каналом сбыта своего ПО (хотя
доходов этот канал принес пока немного). Проблемы в отделе
обслуживания возникают из-за того, что большинство
сервис-инженеров не считают себя продавцами и поэтому не
стремятся продавать дополнительные услуги, не входящие в
гарантийное соглашение. Задержки с установкой программ вызваны
тем, что инсталляция базового программного обеспечения -
трудоемкая операция, которую так и не удалось отработать
(отчасти потому, что, поднимаясь по служебной лестнице, инженеры
не передают свой опыт новым сотрудникам). (стр. 35)
Как устранить эти недостатки?
Главная задача — решить проблему удержания кадров. Поскольку
маржа компании частично определяется более низкой, чем в среднем
по отрасли, компенсацией, истинный уровень ее производительности
ниже, чем это показывает традиционный анализ экономической
прибыли. Таким образом, благодаря новому подходу IT Services
получает информацию, анализ которой позволит ей стать
действительно высокопроизводительной компанией. (стр. 35)
(стр. 35)
Компенсации.
Генеральный директор, решивший для
повышения конкурентоспособности вложить средства в «человеческие
активы» компании, может, к своему удивлению, обнаружить, что
сотрудники (в отличие от неодушевленных активов - заводов или
брэнда) считают полученный доход своим. Кроме того, компенсация
здесь - основной фактор, определяющий акционерные риски и
доходность акций. Главная особенность компенсации в
персонал-зависимом бизнесе - вариативность, потому что
продуктивность сильно зависит от способностей сотрудника и
усилий конкретного человека или группы. В большинстве случаев
наилучшей стратегией оказывается вариативная компенсация,
рассчитываемая на ежегодной основе. (стр. 36)
Практика оплаты труда в зависимости
от производительности должна быть распространена на все уровни
организации. В персонал-зависимом бизнесе сотрудники среднего и
низшего звена могут очень сильно влиять на показатели,
независимо от инвестиционных решений гендиректора. (стр. 36)
Четыре типа компаний.
Компании различаются не только по
типу ориентированности бизнеса, но и по типу создаваемой
стоимости: одни создают текущую стоимость, деятельность других
направлена на создание стоимости в будущем. В большинстве
компаний сотрудники создают текущую стоимость (собирают
компьютеры, ремонтируют лифты, продают автомобили). Однако
существуют компании, где значительная доля персонала (или
партнеров по аутсорсингу) занимается созданием будущей
стоимости: они развивают интеллектуальный капитал или другие
нематериальные активы (разрабатывают программное обеспечение
нового поколения, создают новое лекарство, выстраивают брэнд).
(стр. 36)
Компании с высокими издержками на
персонал, ориентированные на создание будущей стоимости,
отличаются от компаний, создающих сиюминутную стоимость. Прежде
всего, в компаниях первого типа сложнее оценить
производительность сотрудников на основании ежегодных финансовых
отчетов - ведь работа, сделанная в этом году, может принести
результаты через несколько лет. И хотя в них зачастую удается
довольно точно измерить производительность всего персонала
корпорации, методы оценки текущей производительности одного
сотрудника или группы сотрудников дают менее точные результаты.
(стр. 36)
Следовательно, разработчик
программного обеспечения или ученый-фармаколог должны получать
компенсацию, зависящую от производительности и назначаемую на
долгосрочной основе, а не устанавливаемую ежегодно, как бонусы
инвестиционных банкиров или менеджеров магазинов. Кроме того,
если производительность персонала компании, производящей
сиюминутную стоимость, в значительной степени зависит от
повседневных управленческих решений, то организации, нацеленные
на будущую стоимость, как правило, оказываются чувствительными к
масштабам: когда объем затрат на НИОКР становится предсказуемым,
эти инвестиции превращаются в фиксированные издержки, создающие
все больший доход. (стр. 36)
Используя два признака: тип
создаваемой стоимости (текущая/будущая) и тип ориентированности
бизнеса (капиталоемкий/человекоемкий), мы получаем четыре
категории компаний (см. таблицу). Чрезвычайно интересно также
представить в виде такой таблицы разные подразделения одной
организации. Например, фармацевтическая компания действует в
трех направлениях: создает стоимость с помощью материальных
активов (производство лекарств), нематериальных активов (НИОКР)
и «человеческих активов» (продажи и маркетинг). Последнее и есть
в строгом смысле персонал-зависимый бизнес. Поскольку
направления различаются, к каждому следует применять свои методы
управления. (стр. 36)
(стр. 36)
Ценообразование.
Экономия на масштабах в
персонал-зависимом бизнесе обычно играет менее существенную
роль, чем на предприятиях, где производственные процессы и
механизмы обучения привязаны к оборудованию или программному
обеспечению. Издержки персонал-ориентированной компании,
например программистской фирмы, делающей большие вложения в
направления, которые не сразу принесут прибыль (к примеру, НИОКР),
будут сокращаться по мере увеличения объема продаж. Однако для
персонал-зависимого бизнеса в строгом смысле (то есть с коротким
циклом создания стоимости) это не характерно. Следовательно,
этим компаниям важно устанавливать цену на свои продукты или
услуги таким образом, чтобы максимально эффективно извлекать
прибыль из создаваемой для потребителей дополнительной
стоимости. (стр. 37)
Самый простой подход - почасовая
оплата. Дополнительная стоимость, создаваемая компанией, помимо
той, что создают сотрудники, очень мала, и доход при таком
ценообразовании невелик. (стр. 37)
Более привлекательной
представляется аккордная система оплаты. Этот подход особенно
выгоден для компаний, которые работают эффективнее своих
конкурентов (или клиентов), благодаря чему производят продукцию
или предоставляют услуги с более низкой себестоимостью или более
высокого качества. Выполняя работу быстрее и с помощью меньшего
количества сотрудников, компания увеличивает создаваемую ее
персоналом стоимость. Достичь этого можно, в частности,
сосредоточившись на каком-либо одном виде деятельности - это
позволяет накапливать опыт и ноу-хау. (стр. 37)
Самая выгодная система оплаты для
компании, способной предоставить клиентам высокую добавленную
стоимость, — оплата по результатам (комиссия). Эта схема
особенно привлекательна, когда выгода от услуги может оказаться
существенно выше ее стоимости. Наиболее значительное превышение
доходов над затратами на персонал характерно для финансовых
консультантов, получающих комиссионные за услуги в области
инвестиционной и банковской деятельности. И хотя процент за
управление средствами состоятельного человека невелик, сумма
вознаграждения весьма значительна. (стр. 37)
Поскольку самый важный актив
бизнеса персонал-зависимых компаний может в любой момент
покинуть компанию, руководство должно найти способ удерживать
сотрудников. (стр. 37)
По-настоящему успешные
персонал-зависимые компании - то есть компании, экономическая
прибыль которых не менее чем на 30% превышает издержки на
персонал (в среднем этот показатель составляет 10%), - так
организовали свои активы, что представляют собой нечто большее,
чем совокупность сотрудников. (стр. 37)
Несмотря на характерные для этих
компаний высокие издержки на персонал, они уже ориентируются на
создаваемую сотрудниками краткосрочную стоимость и перестали
относиться к категории персонал-зависимых компаний в строгом
смысле слова. Многие персонал-зависимые компании будут
стремиться увеличить свои доходы, укрепляя собственный
интеллектуальный капитал, брэнд или даже материальные активы.
Как ни парадоксально, развивая проприетарную составляющую и
добавляя стоимость к той, которую создают сотрудники,
руководство компании может прийти к выводу, что, занимаясь
деятельностью, связанной с большими затратами на персонал,
выгоднее прибегать к аутсорсингу или франчайзингу. Для компаний
из сферы бизнес-услуг это станет завершением цикла, начавшегося
с предоставления этих же услуг на основе аутсорсинга. (стр. 37)
Все эти процессы свидетельствуют о
том, что современная экономика эволюционирует и становится все
более зависимой от персонала. (стр. 37) |
