Исследования показывают, что когда на работе у людей возникают профессиональные проблемы, за помощью они обращаются не к тому, кого считают лучшим специалистом, а к тому, у кого хороший характер. (стр. 47)

Как мы выбираем партнеров

Чаще всего решающим оказывается: компетентность и человеческие качества. Все понимают значимость двух этих факторов, но мало кто знает, до какой степени они важны и почему. (стр. 48)

Сочетание этих двух критериев - профессионализма и характера - порождает четыре архетипа: «умный урод» (высококлассный специалист, но неприятный человек, которого избегают), «симпатичный дурак» (мало в чем сведущ, но человек хороший), «звезда» (опора и надежда компании - и человек замечательный, и профессионал отличный) и «полный придурок» (это объяснять не надо). (стр. 48)

Один из выводов исследования вполне очевиден: все сотрудники предпочитают работать со «звездами» и никто не хочет иметь дело с «полными придурками». Интереснее, как выбирают между «умными уродами» и «симпатичными дураками». (стр. 48)

При формировании рабочих отношений (не дружбы, а именно деловых контактов) чувства играют значительно большую, чем принято считать, роль и выбор партнера зависит прежде всего от эмоций, которые вызывает тот или иной человек, а не от его профессионализма. Эмоциональное восприятие оказывается своеобразным фильтром: если человека откровенно не любят, то его знания и квалификация никого не интересуют и с ним никто не хочет работать. И наоборот, если он нравится, коллеги будут благодарны ему даже за незначительный вклад в общее дело. Это универсальное правило: чтобы сослуживцы хотели с тобой работать, важнее им нравиться, чем быть хорошим специалистом. Конечно, бывают и исключения, но очень редкие. (стр. 48)

Разумеется, для кого-то компетентность все же стоит на первом месте. Но почему большинство ценят ее только на словах? «Если ты предпочитаешь «симпатичного дурака» «умному уроду», то как будто расписываешься в собственном непрофессионализме. Поэтому никто не признается в этом даже себе. (стр. 48)

Но есть и весьма веские причины избегать «умных уродов» [в случаях неопределенности, в новациях, обучении, адаптации; их информация неполная и "неперевариваемая". - АДРЕМ]. (стр. 49)

 А «симпатичный дурак» охотно поделится любой (хотя, вероятно, и не самой полной) информацией и бескорыстно поможет вам освоить новые навыки. (стр. 49)

Плюсы.

Мы предпочитаем общаться с людьми своего круга - со схожими взглядами, интересами, происхождением, характером и легко находим с ними общий язык, потому что благодаря им повышается наша самооценка. (стр. 49)

Когда в компании работают люди, объединенные общими ценностями, схожим мировоззрением и стилем общения, это благотворно сказывается не только на психологическом климате, но и на бизнесе: в таком случае сотрудники быстро и легко справляются с поставленными задачами [уменьшение транзакционных издержек. - АДРЕМ]. (стр. 49)

 Коллеги, между которыми устанавливаются дружелюбные отношения, легко воспринимают новые идеи, помогают и доверяют друг другу. Вы точно знаете, что всегда сможете воспользоваться их знаниями и сами в любой момент придете им на помощь. (стр. 49)

Минусы.

У сотрудничества близких по духу людей есть один большой недостаток: любую проблему они оценивают с одной и той же точки зрения. Если группа состоит из людей с разными взглядами, этого не происходит: несмотря на вероятные трения и недопонимание, ее члены могут в неожиданном ракурсе увидеть поставленную задачу и найти принципиально новое ее решение. (стр. 49)

Другой минус состоит в том, что коллеги, которые хорошо относятся к нам и с которыми нам приятно работать, не всегда лучше всех справляются со своими обязанностями. (стр. 49)

О качестве их работы и говорить нечего. Собирая вокруг себя тех, кто вам нравится, вы рискуете уничтожить компанию. (стр. 50)

Авторы предлагают использовать три базовых подхода. Во-первых, по возможности способствуйте налаживанию доверительных отношений. Во-вторых, назначайте всеобщих любимцев на такие должности, чтобы они оказывались в роли посредников между различными группами в компании. В-третьих, учите «уродов» уму-разуму. Первый пункт предполагает, что симпатия или антипатия к человеку зависит от ситуации. Второй и третий - что некоторые свойства изначально присущи человеку. (стр. 50)

Может ли руководитель способствовать хорошим отношениям между сотрудниками? Как ни странно, на этот вопрос можно ответить положительно. (стр. 50)

Для успеха дела необходимы новизна и искренность, иначе толку не будет. (стр. 52)

Чуткий начальник легко найдет в своем коллективе человека, который может стать (или уже стал) посредником. Беда в том, что чаще всего руководители не обращают внимания на эмоциональную составляющую отношений на работе и поэтому не замечают таких людей. (стр. 52)

Найти и оценить посредников недостаточно – их нужно еще и поддерживать. (стр. 52)

Посреднику нужно поручать такую работу, чтобы он связывал между собой людей из разных подразделений. Посредники приносят особенно много пользы, если в их обязанности входит распространение новых идей. (стр. 52)

Если «умные уроды» действительно важны для компании, нужно что-то делать, чтобы сотрудники стали относиться к ним терпимее, а еще лучше - прониклись симпатией, признав их выдающиеся заслуги. (стр. 53)

Руководитель должен объяснить подчиненному, что невежливое поведение невыгодно, прежде всего, для него самого, а такие доводы оказываются весьма убедительными для людей эгоистичных и честолюбивых. (стр. 53)

К сожалению, социально неадекватных людей (а их особенно не любят) нельзя научить вести себя любезно с окружающими. Наставлениями и уговорами тут ничего не изменить - чтобы хоть как-то исправить ситуацию, с ними нужно проводить тренинги, развивающие навыки общения. (стр. 53)

«Умным уродам» нужно работать самостоятельно. Подобрать должность для человека, который не дорожит мнением коллег, несложно, правда, никто не сможет воспользоваться его знаниями. (стр. 53)

Как добиться того, чтобы два подразделения с разной культурой обменивались разной информацией? Как наладить сотрудничество отделов, которые издавна борются друг с другом за корпоративные ресурсы? Что нужно сделать, чтобы люди из разных подразделений приносили больше пользы, работая вместе, чем, работая по отдельности? (стр. 112)