|
Некоторые компании
весьма вольно обращаются с ключевыми принципами функционирования
рынков и иерархий. Подобно рынкам, они могут задействовать
механизмы самоорганизации, но, в отличие от рынков, не
используют наличные расчеты и контракты в важнейших узлах своих
бизнес-схем. Подобно классическим иерархиям, максимально снижают
издержки на транзакции, но, в отличие от иерархий, позволяют
своим субъектам входить сразу в несколько разных структур (или
не входить ни в одну), т.е. не сковывают себя жесткими рамками
ролей и обязанностей. Как и в иерархиях, члены этих сообществ
руководствуются некой единой целью, но цель при этом
определяется внутренней мотивацией, а не внешними факторами, что
характерно для иерархий. Данные сообщества заимствуют у каждой
сферы лучшие качества. (стр. 60)
Внедряйте
на всех уровнях единообразную технологию взаимодействия.
Технология должна быть простой и открытой. Инструменты
внутри сети должны базироваться на общих стандартах
и быть максимально
совместимыми с инструментами, находящимися
за пределами сети. Богатство возможностей важнее интеграции,
адаптивность полезнее статичной эффективности.
(стр. 61)
Работайте открыто.
За исключением крайне редких случаев самое лучшее,
чтобы любой участник процесса видел работу всех остальных.
Человек
должен научиться самостоятельно фильтровать и упорядочивать
данные. Не нужно подменять информацию выжимками, рефератами и
отсылками.
Источники информации должны быть доступны каждому.
(стр. 61)
Стройте сообщество на основе доверия.
Когда люди доверяют друг другу,
они сотрудничают свободно и эффективно. Человек, доверяющий
своей
организации, выкладывается сегодня, поскольку знает, что завтра
его ждет вознаграждение. Когда организации доверяют друг другу,
они обмениваются интеллектуальной собственностью, не боясь
юридических осложнений.
(стр. 61)
Стремитесь к модульности.
Корпоративная реструктуризация основывается
на линейном мышлении: менеджеры пытаются оптимизировать не
отдельные функции, а весь процесс. Такой подход помогает
повысить эффективность, но ограничивает разнообразие и
способность к адаптации.
Модульный подход подразумевает прямо противоположное
-
статичную эффективность следует принести в жертву свободе
комбинирования
вариантов. Стройте по модульному принципу не только команды,
но и процессы. И чем меньше модуль, тем лучше.
(стр. 61)
Поощряйте командную работу.
Пропагандируйте опыт команд,
жертвующих своими интересами ради общего дела. Откажитесь от
измерения
индивидуальной результативности и от систем вознаграждения,
настраивающих людей друг против друга. Дешевые транзакции между
многими
порождают больше инноваций, чем дорогостоящие поощрения для
горстки
избранных. Награждайте коллектив, и коллектив вознаградит вас.
(стр. 61)
Законы рынка касаются денег и сделок. Иерархиями управляют
законы, оперирующие понятиями полномочий и ответственности. Это
способы организации сотрудничества между людьми, инструменты
взаимодействия. (стр. 62)
[Сомоорганизация. Принципы!
-
АДРЕМ]
Единая рабочая дисциплина.
Технические специалисты непрерывно проводят короткие
эксперименты -
действуя методом проб и ошибок, пристально наблюдая за
мельчайшими деталями процессов и фокусируясь, каждый раз на
решении одной небольшой проблемы. Они отвергают решения, которые
хоть и соответствуют спецификации, но не являются, на их взгляд,
блестящими. (стр. 62)
Широкомасштабные и детальные обсуждения.
Вместо того чтобы разрабатывать сложные решения в рамках своей
зоны ответственности, инженеры находят простые решения за ее
пределами. Достоинство «почему»-цепочек – не в глубине, а в
широте охвата. (стр. 63)
На каждом заседании решается только одна конкретная проблема,
причем участники обязательно достигают определенного результата.
Результат заносится в специально разработанную форму. Каждого
сотрудника учат составлять такие документы, в которых
подчеркнуты ключевые аспекты проблемы и опущены подробности.
(стр. 63)
[Коммуникация и актуальность взаимодействия, детальность подхода
и наработка результата: из малого – большое.
-
АДРЕМ]
Лидер
как связующее звено.
На каждом уровне структуры лидеры выполняют три важнейшие роли.
Они показывают всем членам коллектива, часто на личном примере,
как использовать вышеописанные принципы. Основываясь на своем
видении стратегии, они формулируют ясные и простые цели в каждом
проекте. Лидеры сплачивают коллектив, прежде всего благодаря
тому, что сами тесно связаны с другими людьми. (стр. 63)
Лидерство не рассматривается в отрыве от деятельности как
таковой, а авторитет лидера определяется, прежде всего, его
квалификацией. Многочисленные короткие контакты лидеров с
сотрудниками не столько касаются общей работы, сколько являются
ее частью. Время от времени лидерам приходится выполнять
традиционные функции руководителей, например, использовать свои
полномочия для решения конфликтов. Однако это считается
исключением и проявлением несовершенства системы.
Предполагается, что менеджер не должен осуществлять традиционное
управление, поскольку социальная сеть управляет сама собой. В
одном сообществе приоритетные направления определяет не
гендиректор: тысячи специалистов «голосуют ногами», делая то,
что им самим кажется наиболее важным. В другом сообществе
радикальное самоупарвление возможно только в критических
обстоятельствах. Но и в обычном режиме действуют своеобразные
правила: обнаружив сбой, любой рабочий имеет право остановить
производственную линию, а проектные группы могут привлекать
ресурсы со стороны, принимать решения о закупках и определять
приоритетность задач. (стр. 63)
Рассмотренные принципы позволяют построить систему,
ориентированную на непрерывную адаптацию. В такой системе
постоянно выдвигаются новые, точно сформулированные идеи,
которые без искажений распространяются по всему сообществу. Там,
где каналы связи отсутствуют, их создают лидеры, располагающие
развитой сетью контактов. Таким образом, возникает четкая
структура, которая, однако, в корне отличается от традиционной
иерархии, основанной на подчинении. Она очень похожа на
структуру научных сообществ: как и в мире науки, здесь
применяются единые процедуры, правила взаимодействия и
требования к проверке результатов. (стр. 64)
В основе жизнедеятельности сообществ лежит принципиально новая
форма сотрудничества. Она опирается на два инфраструктурных
компонента: единый пул знаний и общедоступный инструментарий для
их распространения. (стр. 64)
Информация для сообществ
-
то же, что животворная кровь для организма человека, но «система
кровоснабжения» на удивление примитивна. Универсальность и
доступность в этом мире ценятся превыше всего. И информация
доходит до каждого. (стр. 64)
В результате такого сотрудничества коллектив получает в свое
распоряжение богатые знания, обретает способность решать
проблемы с помощью модульных рабочих команд, резко возрастает
целеустремленность участников и уровень доверия в отношениях
между ними. (стр. 64)
Строгая рабочая дисциплина, общая интеллектуальная собственность
и постоянный обмен информацией
-
все это обеспечивает широчайшее и относительно равномерное
распространение знаний в социальной сети. Знание при этом не
сводится к формальным, «синтаксическим аспектам» вроде тех, что
интересуют нас при работе с базами данных. Оно включает
семантически богатую, неоднозначную информацию, которая
обеспечивает понимание процессов и служит основой творческого
сотрудничества. Тысячи вопросов, требующих непростых ответов,
постоянно возникают и решаются небольшими коллективами; в ходе
взаимодействия. Этот процесс оттачивает методы мышления и
обогащает общий язык представления знаний. Знания накапливаются
и становятся доступными для дальнейшего совершенствования. (стр.
64)
При модульном подходе к формированию команд каждая группа берет
на себя небольшую задачу, а в сумме эти задач составляют единый
проект. Данный принцип позволяет организации параллельно ставить
несколько мелких экспериментов, не подвергая риску проект в
целом. (стр. 64)
Денежные потоки не связаны напрямую с ключевыми операциями. Но,
несмотря на отсутствие материальной заинтересованности, уровень
мотивации у членов этих сообществ существенно выше, чем в
традиционных организациях. Межу тем психологи установили, что
дисциплинарный кнут в сочетании с денежным пряником, как
правило, эффективно мотивирует человека лишь при выполнении
узкоспециализированных задач. Каждый выпуск программы жестко
связан с репутацией ее разработчика. (стр. 65)
Среди факторов, способствующих мотивации, отмечается чувство
независимости. Специалисты сами решают, каков должен быть их
вклад в общее дело. Им приятно сознавать, что качество их
продукции определяется на базе их собственных стандартов, а не
мнения маркетологов или бухгалтеров. (стр. 65)
При свободном обмене информацией основой доверия между членами
сообщества становятся не соображения «ты
-
мне, я -
тебе», а надежная репутация. (стр. 65)
Человек, заботящийся о своей репутации, не склонен наживаться на
чужих слабостях. А поскольку в открытом сообществе информация
доступна всем членам коллектива, едва ли какой-то группе удастся
использовать чужое незнание в своих интересах. Единый
профессиональный язык и общие принципы работы сводят к минимуму
риск взаимного непонимания. И все эти факторы способствуют росту
доверия - ценнейшего социального капитала таких сообществ. (стр.
65)
Согласно знаменитому принципу Парето, стоимость любой компании
на 80% определяют лишь 20% ее продуктов, клиентов и знаний.
Из-за высокой цены транзакций компании не могут по-настоящему
заняться оставшимися, неиспользуемыми 80% ресурсов.
Сосредоточившись на ключевых направлениях, они полностью
пренебрегают этим массивным «довеском» и стремятся избавиться от
него: продать, отделить, реорганизовать. Никто не знает, сколько
полезных инноваций при этом погибает в зародыше. (стр. 66)
Организация, в разы сократившая стоимость своих транзакций,
получает возможность освоить неиспользованные 80%: она может
реагировать на еле заметные сигналы рынка, заниматься небольшими
потребительскими сегментами, экспериментировать с нетривиальными
сочетаниями технологий. (стр. 66)
Главным фактором, сдерживающим развитие инноваций, оказывается
высокая стоимость транзакций
-
именно она мешает обмену идеями и распространению полезного
опыта. (стр. 66)
Там, где валютой служит доверие, репутация становится мощной
силой. В «разреженной» сети - вроде большинства рынков или
иерархий - властью обладает тот, у кого есть возможность
контролировать и регулировать информационные потоки, а при
необходимости - и перекрывать их. В «насыщенной» сети такое
попросту невозможно: как только кто-то захочет перекрыть канал
связи, информация тут же найдет обходные пути. В итоге
оказывается намного выгоднее быть источником информации, чем ее
потребителем. Каждый старается сделать как можно более заметной
свою работу и свою связь с другими членами сообщества, также
обладающими разветвленной системой связей. Это поразительным
образом повышает информационную насыщенность социальной сети.
(стр. 66)
Модели, на которых основываются сообщества, оказывают очень
интересное влияние и на экономический аспект взаимодействия, а
именно сокращают издержки на транзакции. В результате
организации становится выгодно увеличивать число транзакций (как
внешних, так и внутренних), уменьшая их размеры. Кроме того,
повышается частота отдельных взаимодействий, а следовательно, и
общая гибкость процессов. (стр. 66)
Основные факторы повышения стоимости транзакций - это уязвимость
всех участников в условиях неопределенности, конфликты интересов
и неравенство возможностей в области доступа к информации. Из-за
этого мы тратим деньги на переговоры, контроль и возмещение
причиненного ущерба. Подобные затраты на транзакции характерны и
для рынков, и для иерархий (хотя, иерархии как раз и существуют
ради сокращения этих затрат). Американцы тратили на переговоры и
контроль над операциями больше средств, чем на выполнение этих
операций! (стр. 66)
Соблюдение соглашений, базируется не на контрактах, в которых
оговариваются карательные санкции, и не на властных полномочиях
начальников, а всего-навсего на взаимном доверии сторон. Это
позволяет сэкономить на транзакциях огромные суммы. Новым
оказывается масштаб распространения доверительных отношений. В
рассматриваемых сообществах люди доверяют серьезнейшие вещи
партнерам, с которыми они вообще не знакомы (среди них могут
быть даже конкуренты). (стр. 66)
Совместное владение собственностью снижает финансовые риски
отдельных участников. Когда на заводе Aisin
произошла авария, Toyota и ее партнеры не стали ни подавать иски
друг на друга, ни составлять новые экстренные контрасты. Они
просто взялись все вместе за срочную работу веря, что каждый со
временем получит должную компенсацию. (стр. 66-67)
Набрав критическую массу, система начинает развиваться за счет
внутренних ресурсов. Чем больше она становится, тем активнее
происходит широкомасштабный обмен знаниями, тем глубже члены
сообщества осваивают общий язык и стиль работы. (стр. 67)
Несколько общих принципов, которые помогут многим компаниям.
§
Организационную структуру, свойственную миру науки, можно
превосходным образом приспособить к неформальным сообществам,
коммерческим компаниям и даже отраслевым ассоциациям. (стр. 67)
§
В
определенных ситуациях доверие с успехом заменяет такие
механизмы, как контракты между участниками рынка и властные
полномочия в иерархических организациях. (стр. 67)
§
Заменив в
цепочках поставок контрактные отношения на доверительные,
организации гораздо больше выигрывают в результате
сотрудничества, чем теряют из-за невозможности применять рычаги
давления. (стр. 67)
§
Низкая
стоимость транзакций стимулирует инновации сильнее, чем
значительные материальные поощрения. (стр. 67) |
