Чем сплоченнее ваше окружение, тем сильнее на вас будут давить и тем труднее вам будет сопротивляться. (стр. 82)

Руководствуясь чужим примером или мнением, человек совершает меньше ошибок, чем когда он идет наперекор большинству. Но, как не раз убеждались на собственном горьком опыте даже самые искушенные руководители, большинство порой глубоко заблуждается. (стр. 82)

Почему даже самые квалифицированные специалисты, идут на поводу у толпы, понятно: пользоваться готовыми стереотипами (то есть быть «когнитивным скупцом») проще, чем ломать голову, тщательно исследуя проблему и взвешивая все за и против. Стереотипы позволяют быстрее обрабатывать информацию, но именно из-за них и совершаются серьезные ошибки. (стр. 82)

Особенно опасно, когда мыслящие стереотипами люди высказывают свое мнение публично – после этого они начинают яростно защищать свою точку зрения. Поэтому руководитель, должен требовать от своих подчиненных, чтобы они не делали скоропалительных выводов и высказывались осмотрительно. (стр. 83)

Усиливает власть большинства еще один фактор: руководители боятся подорвать личную заинтересованность подчиненных в деле. Лидер должен осторожно расходовать свой политический капитал: если слишком часто принимать решения наперекор мнению сотрудников, то можно отбить у них желание «выкладываться». Иногда, чтобы добиться поддержки, важнее пойти навстречу большинству, нежели принять «верное» решение. (стр. 83)

Руководитель, с ходу отвергающий любое мнение подчиненных, так же неправ, как и тот, кто бездумно идет у них на поводу. На самом деле иногда стоит согласиться с сотрудниками, даже если они явно ошибаются. (стр. 83)

Иногда подчиненные более мягко воздействуют на руководителя, втираясь к нему в доверие. Если подчиненные на каждом шагу демонстрируют склонному к нарциссизму руководителю свое обожание и преклонение, у него постепенно начинают проявляться признаки нарциссического расстройства личности. В такой атмосфере незаметно изменяется отношение руководителя к власти. Он перестает воспринимать ее как средство служения организации, акционерам и клиентам и видит в ней инструмент для достижения личных целей, иногда даже противоречащих интересам компании. Это происходит, когда руководитель теряет способность более или менее критически оценивать ситуацию и начинает всерьез верить, что он, как человек исключительный, заслуживает исключительного положения. (стр. 83)

Чем чаще сотрудники прибегают к лести и воздерживаются от критики, тем опаснее для здоровья всей организации становится их единодушие. (стр. 84)

Универсального и стопроцентно надежного способа избежать вредного влияния подчиненных не существует. Приведем несколько полезных советов. (стр. 84)

1. Всегда помните о целях и ценностях компании. Чтобы не сбиться с курса, не упускайте из виду главное направление движения вашей компании. (стр. 84)

2. Берегите несогласных. Помните, что мы быстро составляем свое мнение и нам трудно от него отказаться. Чтобы проверить его обоснованность, иногда полезно выслушать противоположную точку зрения. (стр. 84)

3. Поощряйте правдолюбов. В вашем окружении должны быть люди, которым вы доверяете и которые могли бы говорить вам правду, даже неприятную. (стр. 84)

4. Поступайте с другими так, как, по вашему мнению, они должны поступать с вами. Вы определяете поведение подчиненных своими действиями, а не словами. Создайте в команде здоровую атмосферу, и тогда сослуживцы будут держаться в установленных рамках. (стр. 84)

5. Доверяйте интуиции. Если вам кажется, что вами манипулируют, возможно, так оно и есть. (стр. 84)

6. Передавайте полномочия осмотрительно. Делиться полномочиями с подчиненными важно и нужно, но помните, кто в конечном счете отвечает за результат. Как говорится, «доверяй, но проверяй». (стр. 84)

Руководитель должен ни на секунду не выпускать из виду этические ценности и корпоративные цели, равняться на них, делегируя полномочия и контролируя работу подчиненных. (стр. 86)

Продвигая подчиненных по службе, нужно учитывать, прежде всего, их профессионализм, однако руководителю нельзя окружать себя людьми, которых он ценит только как специалистов, тем более – подчиняться их влиянию. (стр. 86)

Лидерам следует доверять своей интуиции. Чуткий лидер может уловить, что что-то идет не так или что им пытаются манипулировать, и оказать сопротивление еще до того, как осознает это. К примеру, один из приемов манипуляторов – создать ложное ощущение спешки и тем самым заставить руководителя впопыхах принять необоснованное решение. Если вы почувствуете, что кто-то стишком давит на вас, лучше на время отложите принятие решения. (стр. 86)

Нужно следить не только за людьми, которых вы наделяете властью, но и за тем, какую власть вы им доверяете. (стр. 86)

Понимая, как человек становится заложником интересов своего окружения, руководители могут развить свои лидерские качества и усовершенствовать свой стиль управления. (стр. 86)

Подчиненные должны помнить, что они могут отрицательно воздействовать на лидеров, а это опасно не только для руководителя, но в итоге и для них самих. Изолируя начальника от действительности, они наносят ущерб и себе, и акционерам компании. (стр. 86)