Верхний колонтитул сайта ЗАО ЦСП "АДРЕМ"
Навигатор сайта "АДРЕМ"
 

События
  Актуальные темы
  Тезаурус
  Публикации
  Ссылки
  Контакты
Конспект статьи
Тематическое направление: Управление персоналом / Кадровая стратегия
Воспитание талантов, от которых зависит будущее компании

The Education of Talents, from which the Future of the Company Depends

Д. Кон, Р. Хурана, Л. Ривз

(Джеффри Кон – президент компании Bench Strength Advisors, бывший научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса (Бостон) и бывший член научного совета института лидерства при Йельской школе менеджмента (Нью-Хейвен, штат Коннектикут). Ракеш Хурана – профессор организационного поведения в Гарвардской школе бизнеса и автор книги "В поисках корпоративного спасителя: иррациональные розыски харизматичных генеральных директоров". Лора Ривз – менеджер A.T. Kearney (Атланта), специалист в области организационной эффективности.)

 

Harvard Business Review (русское издание), ноябрь, 2005 г, стр. 42-50


Архив текста конспекта статьи (15 kB) в RTF-формате MS Word

 

Выбор преемника для генерального директора и подготовка будущих руководителей – важнейшее условие долгосрочного успеха компании. Обычно советы директоров считают эти вопросы компетенцией гендиректора и отдела персонала и почти не занимаются ими. Директора действительно не понимают, что отсутствие достойной смены руководителей - такая же опасная ошибка, как искажения в бухгалтерии или упущенная прибыль. И это свидетельствует об их недальновидности. Но кое-где не на словах, а на деле заботятся о кадровых тылах. (стр. 44)

Из компаний, советы директоров и топ-менеджмент которых не считают нужным заблаговременно готовиться к передаче власти и воспитывать подрастающее поколение руководителей, самые талантливые сотрудники, в конце концов, начинают уходить. (стр. 44)

[Не видится перспектива роста: если не готовится высшее руководство, то и "внизу" могут быть проблемы подготовки кадров. - АДРЕМ]

 На подготовку руководящих кадров не смотрят как на обязанность только отдела персонала, это - неотъемлемая часть всей жизни компании. (стр. 44)

Все действия компании на этом поприще согласуются с ее стратегическими приоритетами. Кроме того, она создает себе доброе имя, а ее сотрудники на деле убеждаются, что профессиональный и карьерный рост – не пустые слова. Усилия компаний вознаграждаются сторицей: им легче найти именно таких будущих руководителей, которые им и нужны. (стр. 44)

 Наскоком проблему не решить, а нужно действовать последовательно и продуманно. Нужно создать и возглавить специальный комитет из своих непосредственных подчиненных и нескольких приглашенных специалистов и поручить ему разработать систему подготовки руководящих кадров. (стр. 45)

Участвовать в процессе придется всем руководителям - им просто не останется другого выхода. (стр. 45)

Невозможно обеспечить преемственность власти там, где не подрастает новая смена управленцев, однако, менеджерам порой трудно это признавать. И все потому, что многие, начиная с гендиректора, воспринимают само слово «преемник» как нечто запретное, а заблаговременную подготовку нового поколения руководителей - почти как планирование собственных похорон. (стр. 45)

Нужные таланты в нужном месте - залог будущего успеха компании и для подготовки сильных, грамотных руководителей необходимы особые программы. (стр. 46)

Главы компаний, в которых удалось создать сильную руководящую команду, не только не боятся говорить о проблеме преемственности, но и обязательно сами занимаются ею. (стр. 46)

Если генеральный директор рассматривает подбор кандидатов на свой пост как часть более широкой программы продвижения талантливых сотрудников, то восходящие звезды компании могут заранее нацелиться на высшие должности, а у руководства и совета директоров появляется время как следует оценить способности и разглядеть недостатки этих людей, убедиться в том, что следующей руководящей команде удастся осуществить важнейшие стратегические альтернативы и что будущее компании в надежных руках. При таком положении дел компания зарабатывает только плюсы: бизнес ее защищен от потрясений, аналитики положительно оценивают его перспективы, акционеры доверяют новым руководителям, издержки на передачу власти минимальны, поскольку не нужно нанимать людей со стороны. (стр. 46)

 Ответственность линейных менеджеров и совета директоров

В компаниях, которые освоили непростую науку воспитания будущих управленцев, проблемой преемственности занимаются как раз руководители: они не перекладывают эту важную задачу на плечи отделов персонала. Линейные менеджеры лучше всех могут помочь им освоить новые навыки, создать условия для профессионального и личностного роста, даже если для этого придется переводить самых сильных сотрудников в другие подразделения или менять их специализацию. В свою очередь, карьерный рост линейных менеджеров зависит от того, насколько хорошо они воспитывают и продвигают своих подчиненных. (стр. 47)

Но участием в воспитании конкретных сотрудников дело не ограничивается. Линейные менеджеры обязаны также помогать руководству и отделу кадров создавать и отлаживать сбалансированную систему подготовки будущих руководителей для всей компании. Для этого им приходится искать ответы на множество вопросов, например: как, воспитывая будущее поколение руководителей, не упустить из виду и другую цель - сокращение избыточных обязанностей? как научить перспективных менеджеров не бояться разумного риска и, уделяя внимание инновациям, работать на перспективу и в то же время в полную силу заниматься существующими проектами и получать запланированную прибыль? (стр. 47)

[Принцип разделения сфер ответственности на владельцев процессов и владельцев ресурсов оставляет за последними подготовку предметных специалистов, а первые должны заботиться о подготовке управленцев и технологов; отдел кадров не в состоянии подходить содержательно к проблеме подготовки управляющего звена (также как и специалистов). - АДРЕМ]

 Этапы развития управленцев

Чтобы подготовить грамотных руководителей, компаниям следует:

  • при поддержке отдела персонала и внешних специалистов, а также с участием высших руководителей провести конференцию, посвященную этой проблеме; наметить основные этапы программы и ознакомить с ними всю компанию;

  • разработать соответствующую программу, ее цель – привлечь в компанию талантливых сотрудников, которые в будущем смогут занять важнейшие должности;

  • поручить отделу персонала разработать детали программы, но ответственность за ее реализацию возложить на бизнес-подразделения;

  • обязать совет директоров следить за реализацией программы, обеспечить постоянный обмен информацией о ее ходе между генеральным директором и другими высшими руководителями;

  • обеспечить ротацию будущих управленцев по всей компании и гарантировать подразделениям, что каждый уходящий ведущий сотрудник будет заменен равноценным специалистом;

  • следить, чтобы программа развития лидерства соответствовала стратегии компании и укрепляла ее брэнд, а также, чтобы ее поддерживали сотрудники. (стр. 47)

 Генеральные директора некоторых компаний уже поняли, что советы директоров могут помочь им подготовить будущую передачу власти. Члены совета директоров не занимаются малозначимыми текущими делами, поэтому могут объективно взглянуть на систему развития и оценки руководящих кадров. (стр. 48)

Программа подготовки управленцев не может быть эффективной, если она не подразумевает знакомство будущих руководителей с деятельностью компании (всеми направлениями ее бизнеса, работой подразделений, находящихся в разных регионах) и не дает им возможности проверить свои силы в решении организационных вопросов, например, попробовать управлять подразделением в период его структурной перестройки или запустить новые продукты на зарубежном рынке. Если все эти условия создаются, то будущие руководители получают представление о том, как различные подразделения организации, взаимодействуя, реализуют общую корпоративную стратегию. Кроме того, они знакомятся с сотрудниками и расширяют сферу своего влияния. (стр. 48)

Теория слишком часто расходится с жизнью. Нужно ли начальнику талантливого менеджера уступать его другим подразделениям – т.к. из-за этого упадет производительность и прибыль его отдела. А вдруг перспективный подчиненный решит, что, раз его переводят в другое место, значит, руководство плохо относится к нему, и решит уйти из компании? (стр. 48)

Руководители могут обмениваться ведущими менеджерами для развития ими своего профессионального опыта. (стр. 48)

[Обучающая ротация менеджеров. - АДРЕМ]

 Эффективная программа подготовки руководящих кадров - это не просто некий набор компонентов (различные методы оценки квалификации, 360-градусный обзор, онлайн-тренинги), а тщательно продуманная система, которую нужно разрабатывать, учитывая именно свои конкретные потребности. (стр. 49)

Компании, работающей в инновационной отрасли нужна такая программа, которая позволяла бы развивать и выводить на рынок инновационные технологии быстрее, чем это сделают конкуренты. Если поощряются предсказуемые, а не самые новаторские результаты, значит, программа неэффективна. (стр. 49)

Программа не сможет соответствовать нуждам компании, если высшее руководство не будет координировать ее разработку, настройку и распространение или она не будет привязана к жестким временным рамкам. (стр. 50)

Несогласованность возникает и в тех случаях, когда поощряется работа, результаты которой не соответствуют ценностям и культуре компании. Не нужно вознаграждать менеджеров, привлекающих много новых клиентов, если компания строит свою стратегию на кросс-продажах и дополнительных услугах для уже сложившегося круга потребителей. (стр. 50)

Гендиректору необходимо также понять, помогает ли программа подготовки руководителей создать привлекательный образ компании, способствует ли хорошему отношению сотрудников к своей работе. От характера программы, ее продуманности напрямую зависит, какие люди приходят в компанию, как ее воспринимают акционеры и как сотрудники понимают ее ценности и стратегию. (стр. 50)

Гендиректор точно должен быть уверен, что сотрудники доверяют программе. А это возможно, только если она действительно будет давать результаты. Сотрудники должны своими глазами видеть, что люди, которых отбирают для участия в программе, учат и повышают по службе, заслуживают этого. (стр. 50)

Как показывает опыт, программа подготовки руководителей не сводится к беспорядочному набору тренингов и методов поощрения. Тщательно продуманная концепция и последовательность действий - вот залог успеха. Скопировать такую программу конкурентам не под силу. (стр. 50)

Нижний колонтитул сайта "АДРЕМ"
Главная | Актуальные темы | Тезаурус | Публикации | Ссылки | Контакты | Карта портала

© Инициативная группа «АДРЕМ»

   Автоматизированное извлечение информации сайта запрещено