Верхний колонтитул сайта ЗАО ЦСП "АДРЕМ"
Навигатор сайта "АДРЕМ"
 

События
  Актуальные темы
  Тезаурус
  Публикации
  Ссылки
  Контакты
Конспект статьи
Тематическое направление: Процессы создания нового / Управление проектами
(управление изменениями вне компании)
Почему так живучи неудачные проекты

Why the Unsuccessful Projects are So Hardy

И. Руайе

(Изабель Руайе – старший преподаватель Парижского университета Дофин, работает в исследовательском центре DMSP, специализирующемся на проблемах маркетинга и стратегий.)

 

Harvard Business Review (русское издание), ноябрь, 2005 г, стр. 84-93


Архив текста конспекта статьи (13 kB) в RTF-формате MS Word

 

Почему организации не спешат ставить крест на явно неудачных проектах? Во многих случаях фатальная ошибка объясняется прочно укоренившейся верой менеджеров в то, что проект рано или поздно все же увенчается успехом. (стр. 86)

Стремление к цели и нежелание уступать под напором трудностей – необходимые условия для выполнения любого крупного проекта. Но у такой стратегии есть и оборотная сторона. Вера может ослепить руководителя, и он станет невосприимчивым к тревожным сигналам, поступающим из исследовательского подразделения, от партнеров, клиентов и пр. (стр. 86)

Правила и процедуры, характерные для проектов, можно скорее критиковать за недостаточную строгость и четкость, чем за отсутствие гибкости. Инициаторы проектов не до конца пытаются гальванизировать давно умершую концепцию, потому что когда-то поставили на нее слишком многое. Но концепции вызывают у людей горячий энтузиазм и участники проекта искренне верят в успех. (стр. 89)

[Предыстория – отсутствие инновационного прорыва – ожидание – превознесение первой идеи – мечты. – АДРЕМ]

 Коллективная вера особенно заразительна, если об обещанном успехе мечтают многие сотрудники. (стр. 89).

Подобные проекты удовлетворяют личные амбиции и интересы. (стр. 89)

Для начала инновационного проекта необходим энтузиаст, но и завершить тупиковый проект трудно без столь же решительно настроенного сторонника его закрытия. Обычно представители обеих категорий близки по типу личности. (стр. 90)

Однако между двумя категориями есть и различия, которые проявляются в деталях. Инициатор проекта всегда действует в обстановке неопределенности. Сторонник закрытия призван устранить неопределенность. Соответственно, если инициаторы проекта иногда бывают склонны нарушать установленные процедуры, то сторонники закрытия, напротив, восстанавливают нарушенные процедуры или вводят новые. (стр. 90)

Инициаторы проектов часто подвергают свою репутацию риску, поскольку их начинания могут кончиться неудачей. Этот риск существует все время, пока длится проект. Сторонники закрытия тоже рискуют своей репутацией, но это риск совсем другого рода. Он проявляется сразу, когда менеджер ставит под сомнение целесообразность любимого детища коллектива. (стр. 90)

Самовоспроизведение веры. Зародившись, коллективная вера начинает утверждаться в организации и становится очень прочной. Скептики постепенно замолкают, и в компании на долгое время устанавливается видимость единомыслия и успешности. (стр. 91)

Неудачи таких проектов зачастую не только не подрывают коллективную веру, но, наоборот, рождают энтузиазм и заставляют участников работать еще усерднее. (стр. 91)

Такая неутомимость неудивительна, если учесть, что большинство искренне верят в проект и связывают с ним свой успех. (стр. 91)

Участники проекта не воспринимают наличие проблем как признак неудачи или препятствие, которое нужно преодолеть, прежде чем переходить к очередной стадии проекта. (стр. 91)

Коллективная слепота становится возможной потому, что слишком сильно искушение отказаться от обычных организационных процедур и мер предосторожности. В обстановке всеобщего энтузиазма руководители устанавливают нереальные графики работ. Отменяется ряд важных тестов, а некоторые сложные испытания заменяются более простыми и менее надежными. (стр. 91)

Кроме того, компании снижают требования к процедурам оценки продукта. Если компания пребывает в состоянии эйфории, проектные команды формируются из некритически настроенных энтузиастов (руководят ими обычно такие же энтузиасты). (стр. 91)

В итоге проект отрывается от реальности и начинает, жить своей жизнью. (стр. 91)

[Проблемы на пустом месте:

  • самонавязанные ограничения и ограничения извне;

  • нацеленность в прошлое;

Нужен мониторинг:

  • состоятельности решения;

  • адекватности исполнения.

АДРЕМ]

 

Как избежать ловушки коллективной веры.

Руководителям проекта следует принять ряд мер, чтобы преодолеть опасное влияние коллективной веры и наладить более эффективную систему оценки хода проекта. Еще до запуска инновационного проекта компания должна позаботиться о защитных механизмах. (стр. 91)

Ограничьте число восторженных оптимистов.

Очень часто команды для перспективных проектов формируются из самовыдвиженцев. Многими руководит энтузиазм. Их слаженная работа идет по накатанной колее, которая исключает неудачные шаги. Но при этом исключаются и неожиданные ходы, иногда приводящие к озарениям, а участники проекта теряют способность замечать тревожные сигналы. (стр. 91)

С учетом этого высшему руководству следует с самого начала включать в проектные команды не только энтузиастов, но и скептиков. (стр. 92)

[Нерешенные проблемы – оценки рисков. – АДРЕМ]

Сложившиеся в команде отношения могут быть разорваны после масштабной кадровой реорганизации и новые люди смогут объективно оценить происходящее. (стр. 92)

Организуйте систему раннего оповещения.

Необходимо с самого начала ввести эффективную систему контрольных механизмов – критериев и процедур. Однако об этих механизмах часто забывают, когда речь заходит о необычном проекте, обреченном на шумный успех. (стр. 92)

Позаботьтесь о стороннике закрытия проекта.

Для противодействия инициатору проекта требуется столь же влиятельный сторонник выхода из проекта. Этот человек должен не просто задавать неудобные вопросы, но и активно искать факты, свидетельствующие о наличии проблем. В случае их обнаружения он должен вносить предложение о закрытии проекта, если же выявленные факты допускают двоякое толкование - признавать целесообразность продолжения работ. (стр. 92)

[Критерий приемлемости проблемы. – АДРЕМ]

Чтобы действовать по-настоящему эффективно, сторонник прекращения проекта должен быть его непосредственным участником. Важно также, чтобы критик пользовался в организации как можно большим авторитетом. (стр. 92)

В организации к участнику закрытия проекта относятся враждебно, считая бесчувственным разрушителем чужой мечты. Это значит, что такая роль под силу лишь очень мужественным и волевым людям. Они не боятся поставить под удар свою репутацию и оказаться париями в сообществе энтузиастов. Но самое важное, что нужно для этой роли – мотивация. У многих стимулом в столь непрестижной деятельности становится отвращение к бессмысленной трате средств и сил. Некоторые сторонники выхода из проекта рассуждают: «Можно работать, только если верить в свое дело, а не бессмысленно тратить время». (стр. 93)

Не следует смотреть на сторонников выхода как на убийц, посланных начальством прикончить проект. Руководители не ставят перед собой цель закрыть проект. (стр. 93)

Желательно, чтобы топ-менеджеры давали понять сотрудникам, что критика в адрес проекта – даже очень популярного – будет приветствоваться, а то и вознаграждаться. (стр. 93)

Чем дольше развивается проект, тем тщательнее нужно анализировать ситуацию. Одна из сложнейших проблем менеджмента - отличить веру, являющуюся двигателем успеха, от веры, ослепляющей и, в конце концов, приводящей к поражению. (стр. 93)

Нижний колонтитул сайта "АДРЕМ"
Главная | Актуальные темы | Тезаурус | Публикации | Ссылки | Контакты | Карта портала

© Инициативная группа «АДРЕМ»

   Автоматизированное извлечение информации сайта запрещено