Методы принятия решений, определяющие исход переговоров, различаются в разных странах в силу не только юридических особенностей, но и свойственных той или иной культуре представлений и моделей поведения. (стр. 91)

Когда человек участвует в переговорах, он взаимодействует с другими людьми, но при этом он преследует более широкую цель - оказать влияние на всю стоящую за его партнерами организацию (а она состоит из множества разных групп, преследующих собственные интересы). (стр. 91)

Если на международных переговорах исходить из того, что корпоративное управление у вашего партнера ничем не отличается от вашего и в его компании решения принимают точно так же, как и у вас, вы рискуете зайти в тупик. (стр. 91)

Ключевые участники. Из ведения переговоров с американцами, известно, что исход зависит не только от представителей двух сторон, но и от Комиссии по ценным бумагам, Комиссии по торговле или министерства юстиции. (стр. 92)

У внешних участников переговоров в других странах несколько иная роль. Американские руководители, привычные к тому, что в управлении их компаниями участвуют акционеры, с удивлением обнаружат, что в наблюдательных советах немецких корпораций почти на равных с директорами представлены профсоюзы. (стр. 92)

Кто за что отвечает? Даже если известны все ключевые игроки, незнание роли и полномочий каждого из них может обойтись вам дорого. Руководство немецких компаний занимается лишь операционной деятельностью и участвует в процессе принятия решений только как одна из четырех сторон наряду с акционерами, наблюдательным советом и профсоюзами. Более того, в соответствии с условиями кодетерминации половину членов наблюдательного совета избирают профсоюзы, а уже совет, в свою очередь, формирует руководство компании. Правление имеет право ограничить голос любого акционера независимо от его доли, например, пятью процентами акций. (стр. 92)

Иногда собственные культурные традиции мешают разобраться в сложной организационной системе партнеров и понять, кто на самом деле уполномочен принимать решения. (стр. 92)

Даже самые опытные переговорщики могут стать жертвой собственных стереотипов. (стр. 93)

От каких неформальных факторов может зависеть судьба сделки? Знать, кто именно должен подписать контракт и тем самым поставить точку в переговорах, очень важно, но недостаточно. Во многих странах существуют гигантские разветвленные структуры, власть которых несопоставимо больше, чем непосредственных участников переговоров. У них часто нет официальных представительств, в отличие от правительственных агентств. (стр. 93)

Основы межкультурного этикета и поведения

Этикет на переговорах нарушается явным несоблюдением протокола или незнанием глубинных культурных норм, определяющих стиль взаимодействия людей. (стр. 94)

Протокол и манеры. В книгах о принятых в разных странах манерах поведения делаются попытки обобщить существующие правила и приводятся конкретные советы. Вот что рекомендует Дин Ален Фостер в своей книге «Переговоры через границы»: никогда не показывайте подошву своих ботинок арабам - у них это считается неприличным; делая важное заявление, старайтесь смотреть французу прямо в глаза, но избегайте этого, беседуя с жителем Юго-Восточной Азии, - во всяком случае, пока между вами не установились прочные отношения; в Италии, если вы во время разговора прикоснетесь к носу, собеседник решит, что вы не доверяете его словам. Изучив эти правила, вы, безусловно, не попадете впросак. Но они столь сложны, что строго соблюдать их трудно, к тому же в каждой области одной страны могут быть свои традиции. (стр. 94)

Но, готовясь к переговорам, имеет смысл изучить манеру поведения, принятую в чужой стране, либо с помощью книг, либо, общаясь с теми, кто напрямую взаимодействует с представителями данной культуры. (стр. 94)

Можно выделить несколько поведенческих моделей, которые могут повлиять на ход переговоров. Это не полный список, и его следует читать, помня о своеобразии традиций регионов, значении профессии и национальности ваших партнеров. Но, получив хотя бы самые общие представления, вы не будете вести себя обидным для вашего партнера образом, сумеете проявить уважение к нему, укрепить товарищеские отношения и деловые связи. (стр. 94)

Глубокие культурные течения. Труднее выявить скрытые культурные тенденции, определяющие особенности взаимодействия людей, например соотношение коллективного и индивидуального. Внешние проявления культуры - лишь вершина айсберга. (стр. 95)

Идея о том, что глубинные культурные тенденции могут сильно повлиять на переговоры, не нова. Антрополог Эдвард Холл в соавторстве с Милдредом Ридом Холлом опубликовал в мае - июне 1960 года в журнале Harvard Business Review статью «Беззвучный язык в международном бизнесе», где привел четыре категории неявных культурных норм, которые могут диктовать тот или иной стиль поведения. (стр. 95)

Их работу дополнил академик Геерт Хофстеде, который вывел четыре аспекта культурных различий. Часть из них переименовано, чтобы подчеркнуть их влияние на переговоры. (стр. 95)

Но есть и другие культурные вопросы, о которых нужно помнить. Это отношение к таким понятиям, как честность и справедливость, выбор факторов роста статуса в данном обществе (достижения, знания, социальное положение, возраст и т.д.). (стр. 95)

Ход переговоров зависит от культурных различий

В разных культурах по-разному воспринимают конкретные процессы и результаты. Существуют четыре категории стереотипов. (стр. 96)

Восприятие процессов. Переговорный процесс может восприниматься как сотрудничество (победа - победа) или соперничество (победа - поражение). Кто-то стремится к взаимной выгоде, кто-то - нет. Заблуждаясь по поводу того, как другая сторона относится к этим вопросам, вы рискуете совершить непоправимую ошибку. (стр. 96)

Заключение соглашения. Американские переговорщики обычно сначала достигают согласия по поводу конкретных деталей и уже затем - всей сделки. Китайцы, прежде всего, обращают внимание на то, что американцы воспринимают как общий исторический и национальный фон. Лишь после этого китайцы (как и французы) заключают общее принципиальное соглашение и уточняют детали. Эта тенденция проявляет себя и в образе мышления: китайцы мыслят общими категориями, а на Западе люди обычно разбивают целое на части и выстраивают рассуждение из разрозненных звеньев. (стр. 96)

Форма соглашения. Во многих странах Восточной Азии в ходе переговоров достаточно добиться принципиального соглашения, не вдаваясь в детали. В Америке и Европе наоборот, руководители требуют подробного контракта, в котором были бы максимально учтены непредвиденные обстоятельства. (стр. 96)

Реализация соглашения. Американские переговорщики обычно рассчитывают на строгое соблюдение контракта, поэтому не видят необходимости в повторных переговорах. Во многих других странах соглашение - это лишь начальная точка отношений, которым еще предстоит развиться. Тут уверены, что предвидеть все невозможно, а значит, неминуемо придется проводить повторные переговоры. Конкретные условия соглашения будут выработаны в процессе сотрудничества. Более того, американцы полагаются на судебную систему как на силу, заставляющую партнеров соблюдать контракт, что не принято во многих странах. (стр. 96)

Приспосабливайтесь.

Ведя переговоры с конкретными людьми, вы стремитесь повлиять на происходящие в другой организации процессы, от которых зависит исход дела. Они везде протекают по-своему, поэтому каждый раз нужно разрабатывать особую стратегию и тактику, а это не всегда удается даже опытным руководителям. Единой схемы на все случаи жизни не существует, но можно выделить три основных типа процесса принятия решений: «сверху вниз», «консенсус» и «коалиция». (стр. 96)

Сверху вниз. Иногда приходится вести переговоры с авторитарными руководителями, которые все решения принимают единолично. В этом случае не стоит сообщать важную информацию тем, от кого не зависит окончательное решение, и тем более - идти им на уступки. Опытные переговорщики стараются не обсуждать условия сделки с посредниками, не обладающими достаточными полномочиями, а напрямую общаться с «хозяином». Если это невозможно, они связываются с людьми из его ближайшего окружения, которые не имеют отношения к сделке. (стр. 97)

В некоторых странах, даже если начальник и делегирует властные функции подчиненным, все равно лучше получить прямой доступ к нему. (стр. 97)

Но эту стратегию следует применять осторожно: слишком велик риск, что подчиненные при любой возможности постараются сорвать сделку или хотя бы лишить ее былой привлекательности. Еще опаснее надеяться на всемогущество руководителей, даже тех, кто действительно обладает немалой властью. (стр. 97)

Консенсус. Прямая противоположность переговоров с авторитарным руководителем - переговоры, для которых необходимо получить согласие всех групп интересов. Особенно эта форма распространена в Азии, причем достигается консенсус по-разному. В одних случаях предполагается согласие всех членов переговорной команды противоположной стороны, в других - широкого круга сотрудников компании, внешних инвесторов или правительства. (стр. 97)

Бюрократические ведомства в Китае имеют строгую иерархию, и организации одного уровня не могут влиять на решения друг друга. Если появляются разногласия, их улаживает вышестоящая инстанция и окончательный вердикт зачастую выносится на самом высоком уровне. Поэтому здесь так часто принимают решения на основе консенсуса - этот принцип стал краеугольным камнем современной китайской бюрократии. (стр. 97)

Наконец, настройтесь на то, что переговоры будут тянуться дольше, чем вы рассчитываете. (стр. 98)

У переговоров с партнерами из «консенсусных» культур есть и положительные стороны. Когда переговоры идут медленно, соглашение оказывается более прочным и в дальнейшем реализация сделки происходит быстрее, чем в странах с авторитарной культурой принятия решений. (стр. 98)

Коалиция. Иногда процесс принятия решений подразумевает согласие не всех участников, а лишь определенной их части - «подавляющей» коалиции, тех, от кого зависит исход дела, кто реально принимает решение об уступках или убеждает несогласных. В других случаях возникает «блокирующая» коалиция: никто не в состоянии удовлетворить ее интересы и она может сорвать переговоры. (стр. 99)

В этих условиях нужно учитывать интересы и возможности потенциальных союзников по «подавляющей» коалиции или тех, кто войдет в коалицию «блокирующую». Для этого необходимо понять, какие решения принимают участники переговоров и как они взаимодействуют друг с другом. (стр. 99)