«Править» и «повелевать» – не одно и то же. Людям нужны те, кто правит, а не те, кто повелевает. (стр. 52)

В статье раскрываются механизмы и некоторые секреты власти, показано, на чем держится власть индивида и власть корпоративной системы, говорится о том, какими качествами должен обладать руководитель, рассматривая разные типы власти. (стр. 52)

Три основные позитивные составляющие власти

1. Власть отдельных людей естественна. Они выделяются из толпы по определенным параметрам – всегда разным и полностью зависящим от параметров социума, в котором реализуется власть. Например, в глазах толпы самой мощной властью обладают харизматические деятели, люди же внутренне свободные и сильные скорее подчиняются власти идей и, соответственно, их носителей. (стр. 54)

2. Власть справедлива, пока выполняется принцип относительной справедливости. Чтобы комфортно существовать в иерархических системах, людям важно видеть и ощущать «горизонтальное» равенство: один менеджер или кандидат наук равен другому менеджеру или кандидату наук в смысле – материальных благ и доступа к ресурсам. Если власть не обеспечивает подобное равенство, ее считают диктатурой. (стр. 54)

3. Власть должна быть прозрачна и понятна объектам управления, только в этом случае они примут ее. Прозрачность – это логика создания и применения законов, по которым существует власть. (стр. 54)

Три негативные составляющие власти

1. Власть имеет право карать и использует его. Любая власть устанавливает и поддерживает определенные принципы бытия социума - законы и правила. Эта основная функция определяет насильственную природу власти. А там, где возможны нарушения и необходимо насилие, не обойтись без правил и механизмов наказания, преступивших законы. Так формируется карательная составляющая власти. (стр. 54)

2. Власть всегда ограничивает свободу человека. Все организационные правила ограничивают свободу и неудобны многим современным работникам. Власть заставляет их смиряться. Однако свобода властей предержащих тоже ограничена. (стр. 54)

3. Не благое это дело – власть. Власть – сильное искушение. Она дает возможность реализовывать потаенные желания, осуществлять неограниченное насилие, реализовывать комплексы и мании разного рода. Власть закаляет только чистые души. Остальные выгорают и мутируют. (стр. 54-55)

 Сила власти - это ее сплошное, неизбирательное, действие на все объекты и во всех ситуациях. Слабость власти – это дискретное, ситуационное действие, а также непрозрачность и нелогичность. (стр. 55)

Сочетание власти руководителя и закона организации открывает определенные возможности для развития и роста организации и способствует ее устойчивости. Любая конструкция власти имеет свои особенности – они либо помогают реализовывать стратегию компании, либо мешают этому. (стр. 55)

Сильная власть руководителя в сочетании с сильными внутренними законами порождает две самые сильные модели организации любой системы: авторитарную – с единоличным управлением (от диктатуры до президентской республики) и развивающую – с механизмами самоорганизации и самоуправления. Авторитарная модель позволяет реализовывать стратегии экстенсивного расширения и построения империй разного рода (корпоративное строительство), концентрироваться на управлении издержками (экономии), антикризисном управлении, массовом производстве. Развивающая модель позволяет создавать будущее и осуществлять прорывы в экономическом пространстве, фактически создавая это пространство. Обе модели управляемы и устойчивы, но вторая намного сложнее. Для развивающейся модели, порождения и воплощения хаоса и саморегуляции, необходимы специфические механизмы управления. (стр. 55-56)

Сильная власть руководителя в сочетании со слабыми внутренними законами создает в организации коллегиальную модель. В этом случае в организации люди получают большую свободу, но обычно в ущерб эффективности и общей упорядоченности или самоорганизации системы. Для компаний с такой моделью управления характерны только авторитарные стратегии, хотя качество их исполнения гораздо ниже, нежели в однозначно авторитарной системе. Кроме того, коллегиальная модель позволяет эксплуатировать коллектив без какой-либо положительной мотивации. Она развращает управляющих и разрушает коллектив. (стр. 56)

Слабая власть руководителя в сочетании с сильными внутренними законами порождает демократическое управление, при котором работникам передается власть в решении только тактических задач. (стр. 56)

Для демократии необходимы следующие условия: готовность руководителя отдать власть (риски, право совершать ошибки и исправлять их) работникам; готовность работников отвечать за свои действия (в том числе имуществом и интеллектуальным капиталом), нести риски; готовность топ-менеджмента делиться с работниками доходами от операций (а не выдавать копеечные премии за увеличение оборота в три раза или выплачивать с отсрочкой мифические бонусы), поощрять дух предпринимательства на каждом рабочем месте не во вред организации. Эта власть поддерживает следующие стратегии: экспансии разного рода, диверсификацию, ограниченное интенсивное развитие (для прорывов просто не хватит творчества и самостоятельности). Устойчивость организации средняя. (стр. 56)

Слабая власть руководителя в сочетании со слабыми внутренними законами приводит к корпоративной анархии: люди делают что хотят. Абсолютно игнорируя интересы организации и ее руководителя, они устраивают свои дела, паразитируя на чужих ресурсах. Эта форма власти продуцирует иждивенчество и опеку, разрушение процессинга и общую деградацию компании. Стратегий, которые можно было бы реализовать в таком состоянии, нет. Либерализм и опека – симптомы системного кризиса, разрушения системы. (стр. 56) 

Варианты сочетания власти руководителя

Основная функция власти – формирование и поддержание любого закона в компании, если он эффективен и устраивает управляющего и управляемых. Секрет настоящей власти в том, чтобы узаконить любые, даже самые немыслимые правила, объяснить, как их применять, и доказать их правомерность. (стр. 56)

Власть как инструмент выполняет две разнонаправленные функции – направляющую и стабилизирующую. (стр. 57)

Уровень развития организации зависит от того, какая функция власти преобладает в конкретный момент: если направляющая, то организация будет нацелена на развитие и открыта влиянию внешней среды; а если стабилизирующая, то организация будет закрываться, усиливая гомеостаз. Функции должны чередоваться, т.к. однонаправленное движение – застревающее развитие и застревающая стабильность – обязательно приводят к системным кризисам разных типов и гибели организации как бизнес-сущности. (стр. 57)

Власть – это несущая конструкция организации, и порядок в организации во многом зависит от того, какими методами влияния, прямыми или косвенными, пользуется руководитель. (стр. 57)

Диапазон власти конкретного лица определяется его способностью выстраивать формальные и неформальные отношения. (стр. 57)

Важно понять, что сначала формируется осознание власти как суть определенного типа управления в организации, а потом создается структура власти как воплощение ее сути. (стр. 58)

Организационная структура – это сиюминутное, нынешнее состояние системы управления и власти, отражение основных правил и законов в компании, а также личности руководителя и его манеры управления. (стр. 58)

Собственники и руководители имеют право не советоваться ни с кем в организации, никому не делегировать полномочия, не создавать экспертных органов, где реализовывалась бы профессиональная (экспертная) власть сотрудников. Это важно помнить тем, кто уже достиг высокого уровня личностного и профессионального развития и тяготеет к свободе и самостоятельной ответственности. Это право собственников и руководителей – не делиться властью, хотя часто подобный принцип неэффективен. (стр. 58)

Но авторитарная (единоличная) власть ровно настолько же неэффективна, насколько и власть демократическая (коллективно-профессиональная). Для работника важно, придя в компанию, сразу же оценить существующую в ней систему власти и вести себя адекватно ей, а не только системе решения задач. (стр. 58)

Неправильное ранжирование задачи и непонимание роли управляющей компании холдинга во всей системе – властное нарушение. Задача методологизации – центральная процессинговая задача любого холдинга: она имеет стратегическое значение и ее необходимо выполнять, иногда даже в ущерб тактическим экономическим показателям. (стр. 59)

Вся власть, распределяющаяся хозяином власти сверху вниз, т.е. формальная власть, существует внутри формальной структуры взаимодействия частей компании и обслуживает эту формальную структуру. Но кроме формальной структуры существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе. Поэтому иногда получается, что лидер и реальный руководитель – разные люди. Эффективность деятельности лидера определяется степенью его влияния на других членов коллектива и на процесс принятия решений, а эффективность работы руководителя – степенью достижения общих целей организации. Формальная власть и лидерство – два противоположных явления. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство, наоборот, – процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы. (стр. 59)

[Логика, ценностное, идейное. – АДРЕМ]

 Управление всегда осуществляется с помощью манипулирования и принуждения - в основном сверху вниз, а лидерство развивается снизу вверх и только по доброй воле людей, признающих лидера. Эффективнее всего управляет руководитель, который одновременно является и лидером коллектива. (стр. 59)

Власть в организации всегда подразумевает доступ к ресурсам и их распределение. Основные группы ресурсов – информация, время и люди, поддерживающие – деньги и технологии. В отношении ресурсов власть обладает правом владения (собственности), правом пользования и правом распоряжения. Для полноты власти в одних руках должно быть сконцентрировано минимум два права – владения и распоряжения. Одно право – пользования – можно оставить работникам. (стр. 59)

Для эффективного развития и гармоничного во всех отношениях существования компании и ее коллектива необходимо соблюдать баланс между зависимостью подчиненных от руководителя и руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти. (стр. 59)

При нарушении баланса развитие организации идет по одному из двух путей. (стр. 59)

В случае усиления власти и влияния руководства в организации начинается процесс централизации власти. Развивается бюрократия. Люди подчиняются правилам модифицированной авторитарной модели. Максимум власти и ответственности скапливается наверху. Руководитель постепенно становится неуправляемо агрессивным, может превратиться во врага организации. У него появляется страх потерь и рисков, и теперь его главная цель – стабилизация, а не развитие. Этим он обрекает организацию на регресс. Но замкнутые системы гармоничны и существуют, поглощая ресурсы из внешней среды. А разморозить их и реформировать можно только извне. (стр. 59-60)

В случае ослабления власти и усиления влияния персонала начинаются психологические игры, перераспределяются обязанности и ответственность: ответственность вместе с обязанностями оказывается на самом верху иерархии, на нижних уровнях - свободное времяпрепровождение и зарплата за него, никто не координирует усилия, чтобы решать общие задачи, появляются частные цели, рушатся внешние связи (инфраструктура бизнеса), иссякают финансовые потоки, то и дело вспыхивают конфликты, связанные с переделом власти, резко ухудшается морально-психологический климат. Господствуют иждивенческие настроения, лень, безответственность. Развитие организации останавливается. Возникает анархия, и происходит коллапс организации. Самые способные и ответственные руководители уходят вместе с хорошими работниками. Итог – физическое разрушение и банкротство организации. (стр. 60)

В итоге, развал иерархии всегда ведет к распаду. А ограничение свободы (усиление иерархии) – не всегда. Видимо потому, что аналог организационной анархии – хаос, нечто бесструктурное. Склонность к либерализму гораздо опаснее для организации, чем склонность к автократии. (стр. 60)

Существует фактор, способствующий усилению власти подчиненных: это контроль за доступом к информации, специалистам и инструментарию. Персонал, имеющий власть над руководством, – секретари, референты, ведущие специалисты. Те же отношения складываются при взаимодействии организации с влиятельными клиентами, банками, поставщиками и подрядчиками, государственными и профсоюзными организациями. (стр. 60)

От власти зависит самый важный процесс – процесс принятия решений. Кто обладает этим правом, у того и основная власть. Неважно, кто ты и где ты в организации: если у тебя есть власть, позволяющая тебе принимать решения, то ты владеешь организацией. (стр. 60)

Стиль руководства и тип влияния – начинка власти. Для каждой организационной структуры в определенный момент ее развития (жизненного цикла) наиболее эффективным оказывается тот или иной стиль руководства и тип влияния. Однако необходимо помнить, что либерализм с большой оговоркой можно причислить к стилям руководства или типам влияния. С точки зрения возможности изменять поведение человека или системы он – вне стилей, поскольку предполагает полное отсутствие влияния. (стр. 60) 

 Власть зиждется на активных потребностях исполнителей, тех, на кого она направлена. Власть, т.е. влияющая сторона, используя все доступные ей методы влияния, удовлетворяет или не удовлетворяет эти потребности, а исполнитель – ожидает, что его потребности будут или не будут удовлетворены в зависимости от его поведения. (стр. 61)

Самодостаточные и сильные люди не поддаются никаким формам влияния – на них можно воздействовать только харизмой и любовью. (стр. 61)

Типы влияния

Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента влияния использует страх. Исполнитель верит, что влияющий имеет право наказывать его таким образом, что причинит ему неприятности или помешает ему удовлетворить свои потребности. (стр. 62)

В целом нужно всячески избегать влияния через страх, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации и может привести к распаду коллектива. (стр. 62)

Власть, основанная на вознаграждении, исходит из следующего: исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить его потребность или доставить ему удовольствие и радость. (стр. 62)

Самое трудное – правильно определить ценность вознаграждения для конкретного исполнителя и найти возможность предоставить ему это вознаграждение. (стр. 62)

Власть, воздействующая с помощью примера (эталона), исходит из того, что исполнитель следует стайно-стадному примеру, считая его привлекательным для себя. Она совершенно не годится для управления развитыми и сильными людьми, которые воспринимают ее как оскорбление. (стр. 62)

Для руководителя такая форма власти совершенно неприемлема. Он станет негибким и его воздействие на коллектив будет ложным и слабым. Эталонная власть - для тех, кто представляет интересы толпы. (стр. 63)

Власть, воздействующая с помощью харизмы, исходит из того, что особенности поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет походить на влияющего. Конечная цель харизматического лидера – завоевать любовь всех людей, с которыми ему приходится сталкиваться. (стр. 63)

Харизматическая власть держится на силе личных качеств или способностей лидера. Она основывается на том, что исполнитель отождествляет себя с лидером, тянется к нему. Харизма – полностью личное влияние с мощным пассионарным (страстным) компонентом. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего, и исполнитель надеется, что, подчиняясь, он станет похожим на лидера или вызовет его уважение и ответную любовь. (стр. 63)

Власть практически не распыляется, даже если в организации появляются другие харизматические лидеры. (стр. 63)

Экспертная власть оказывает влияние через разумную веру: исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребности исполнителя. Предполагая исчерпывающую компетенцию влияющего, исполнитель выполняет его приказания независимо от того, как он оценивает человеческие качества эксперта. В этом случае нет необходимости формально делегировать полномочия. (стр. 63)

Руководителю экспертная власть необходима по нескольким причинам. Во-первых, она дает право на ошибку. Во-вторых, – оказывается источником формирования других форм власти. В-третьих, – максимально устойчива. (стр. 64)

Экспертная власть может быть узкоспециальной или управленческой, т.е. она хороша в области организационного поведения или психологии. (стр. 64)

Традиционная власть основывается на том, что, по мнению исполнителя, руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг – подчиняться, т.к. подчинение приводит к удовлетворению потребностей. (стр. 64)

Ни одна из этих составляющих формальной власти по отдельности автоматически не обеспечивает руководителя всей полнотой власти. Кроме того, нужно учитывать, что объем власти во многом зависит от психологических характеристик человека, организационной структуры и стиля управления, принятых в данной организации, а также от конкретной ситуации. (стр. 65)