[В статье рассмотрена стратегия в
случае очень консервативных систем – предприятий, не имеющих
внеоперационных преимуществ, действующих в квазиоднородной, но
очень многокомпонентной бизнес-среде (в которой нет явных
преимуществ – неоднородностей), очень косной, не поддающейся
влиянию. Главный компонент такой стратегии – набор потенциала и
готовности его реализовать во всех направлениях функционирования
через операционный фон деятельности. Аналогична стратегии
подготовки армий. Однако активность в реализации потенциала
армий определяют политики, т.е. должен быть слой высших
стратегов, определяющих надструктуру обыденных ситуаций и
отслеживающих изменения структуры макроуровня (политики,
экономики, организации бизнеса), которые дают "отмашку" к
действию. По-существу, структура сил реагирования может быть
подобна современной армии: есть мобильные силы (быстрое
реагирование), есть основательные тяжелые вооружения, которые
"занимают" территории (бизнеса). -
АДРЕМ]
Корпоративные
лидеры, успешно работающие в развитых странах, нередко терпят
неудачу, выводя свои компании на менее стабильные рынки. На
нестабильном рынке заглянуть далеко вперед невозможно: ситуация
здесь быстро меняется под влиянием очень многих факторов. Об
осмысленном предвидении в условиях неопределенности речь может
идти лишь в случае, если перемены касаются какого-то одного
параметра. В бизнесе о такой простоте остается только мечтать.
На динамично развивающихся рынках с каждым переменным фактором
связана своя неопределенность, и взаимодействие этих
неопределенностей приводит к самым неожиданным последствиям. Для
описания такой непредсказуемости используется выражение «туман
будущего». (стр. 67)
Сформулированы
принципы менеджмента, повышающие шансы компании выстоять и
преуспеть на нестабильном рынке, из которых следует, что многое
зависит от того, как действует компания в период затишья. Даже
на самых непредсказуемых рынках благоприятные возможности и
серьезные угрозы появляются спорадически, но эти моменты бывают
разделены длительными промежутками относительного спокойствия.
Деятельность руководителей в такие периоды влияет на успех
бизнеса гораздо больше, чем авральные меры, принимаемые в
моменты кризисов. (стр. 68)
[Хочешь мира –
готовься к войне. Готовь сани летом. - АДРЕМ]
Менеджеры,
отправляющиеся в туман будущего, обычно ударяются в одну из двух
крайностей: либо цепляются за эфемерные прогнозы (заведомо
бесполезные в силу ограниченной видимости), либо целиком
полагаются на удачу. Ни тот ни другой подход нельзя признать
эффективным или оправданным. В действительности тщательный
анализ происходящего на нестабильных рынках позволяет даже там
выявить достаточно строгие закономерности. Поняв их,
руководитель существенно упростит себе путешествие по туманному
будущему. (стр. 68)
Общая цель
бизнеса - создавать, накапливать и как можно дольше сохранять
стоимость. Соответственно, перемены на нестабильном рынке
следует рассматривать через призму возможностей, способствующих
реализации бизнес-целей, и опасностей, этому препятствующих.
Достоинство нестабильных рынков заключается в том, что на них
часто появляются ценные ресурсы: технологические инновации,
активы, новые знания. Кроме того, интенсивное и непредсказуемое
взаимодействие многочисленных факторов нередко порождает новые
потребности у клиентов. При появлении новых ресурсов и изменении
картины спроса возникают незаполненные рыночные ниши, и компании
могут этим воспользоваться. (стр. 68)
Но возможность
возможности рознь. На нестабильных рынках игроки постоянно
встречаются с малыми и средними возможностями, и лишь изредка -
с действительно масштабными. Эти нечастые «золотые шансы»
позволяют за короткий период создать по-настоящему значительную
стоимость, несопоставимую с инвестированными в нее ресурсами.
Золотой шанс возникает в тот момент, когда перед компанией
открывается сразу несколько окон возможностей. Такое бывает
очень редко, и к тому же окна возможностей быстро закрываются.
(стр. 68)
[Пример
конфигурации значимых факторов. -
АДРЕМ]
Редкость. Во-первых, быстрое распространение новых
технологий. Во-вторых, готовность рынка к новой технологии.
В-третьих, крупные игроки занимаются другими проблемами.
В-четвертых, небольшое число фирм-стартапов. На нестабильных
рынках золотой шанс возникает один-два раза в десятилетие.
Частота реализации возможности обратно пропорциональна ее
масштабу - эта закономерность характерна для сложных систем.
(стр. 69)
Быстротечность. Факторы, влияющие на масштабы возможности,
находятся в постоянном движении. Чрезмерная поспешность может
оказаться столь же опасной, как и излишняя медлительность. (стр.
69)
Неподконтрольность. За редкими исключениями у руководителей
компании нет средств, чтобы повлиять на возникновение золотого
шанса. На вопрос о том, что заставляло предпринимателей и
топ-менеджеров хвататься за подвернувшуюся возможность, они, как
правило, признавали, что все зависело от внешних факторов, им
неподконтрольных. (стр. 69)
У нестабильных
рынков, кроме плюсов, есть серьезный минус - угроза внезапной
смерти. Эта угроза связана с крупными потрясениями, которые
могут в короткий срок привести к уходу компании с рынка. Такое
случается, когда, по меньшей мере, две переменные, определяющие
возможности компании, оказываются в зоне минимума. Как и золотые
шансы, угрозы внезапной смерти возникают редко и определяются
факторами, не подвластными отдельным компаниям. (стр. 70)
Менеджер почти
никогда не может создать для своей компании золотой шанс и даже
предсказать его характер, масштаб и время появления. Но он в
состоянии принять меры, которые позволят при возникновении
такого шанса извлечь из него максимальную пользу, а при
неблагоприятном развитии событий - отвести от компании угрозу
внезапной смерти. Чтобы выжить и преуспеть на нестабильном
рынке, руководители должны придерживаться тактики активного
ожидания. Цель этой тактики - предвидеть появление благоприятных
и неблагоприятных возможностей, подготовиться к их появлению,
вовремя ухватить, и умело использовать подвернувшийся золотой
шанс или, наоборот, минимизировать возникшую угрозу. Компания,
движущаяся в туманное будущее, должна твердо соблюдать общее
направление, постоянно проверять, не появились ли на пути выгоды
или опасности, сохранять достаточно сил в резерве, поддерживать
боеготовность и молниеносно реагировать при появлении
благоприятной возможности или серьезной угрозы. (стр. 70)
Не
прорисовывайте детали картины, а формулируйте четкие приоритеты.
Слишком детальное представление долгосрочной перспективы на
нестабильном рынке может принести компании вред. Оно мешает
менеджерам увидеть внезапно всплывшую возможность или угрозу.
Кроме того, кристально-четкое видение иногда заставляет
руководителей преждевременно ставить на карту слишком многое.
(стр. 70)
Участники
нестабильных рынков должны сосредоточиться на краткосрочных и
среднесрочных приоритетах. Оптимизация небольшого набора ясных
целей - в области производства, финансов, маркетинга и т.п. -
помогает организации скоординироваться. (стр. 71)
Засылайте
разведку в будущее. Первый шаг в разведке - тщательное
зондирование местности с целью как можно раньше выявить
возможности и угрозы. (стр. 71)
Проводя
разведку, менеджеры должны в первую очередь обращать внимание на
аномалии - на то, что вызывает удивление и не соответствует
привычным представлениям. Аномалиями следует считать
маркетинговые инициативы, не принесшие успеха, хотя все на него
рассчитывали, и удавшиеся проекты, поначалу казавшиеся заведомо
провальными. Настораживать должно наличие связи между
предположительно не зависящими друг от друга явлениями,
неожиданные действия конкурентов, непредвиденный потребительский
спрос. На рынке с непредсказуемым развитием представления о
конкурентной среде, складывающиеся у менеджера, очень быстро
устаревают. Аномалии помогают заметить расхождение между
статичной схемой и динамичной реальностью, а иногда указывают на
глубинное течение, способное породить золотой шанс или угрозу
внезапной смерти. Увидев аномалию, руководитель должен
проанализировать ее природу, собрав для этого достоверную
информацию. (стр. 71-72)
Менеджерам,
ведущим разведку на нестабильном рынке, следует
руководствоваться двумя принципами. Первый гласит, что бизнес
лучше «вытягивать» разведкой, чем «толкать» штабными приказами.
Это значит, что руководители, находящиеся ближе всех к «фронту»,
должны действовать, учитывая, прежде всего, непосредственно
наблюдаемые факты и не дожидаясь, пока им спустят план общего
наступления. В зрелых и крупных организациях этим правилом часто
пренебрегают, что может привести к плачевным результатам, если
компания оказывается на непредсказуемом рынке. (стр. 72)
Второй принцип
предписывает «не прошибать головой стену, а устремляться в
брешь». По большей части компании, работающие на нестабильных
рынках, наталкиваются на крепкие стены, всюду встречая
сопротивление: конкуренты не уступают им дорогу, потребители не
хотят покупать их товар, технологии оказываются несовершенными,
дистрибуторы запрашивают немыслимую цену, потенциальные партнеры
отказываются сотрудничать. (стр. 72)
Держите
наготове неприкосновенный запас. В периоды относительного
спокойствия компания должна сохранять запасы наличности.
Специально выделенные ресурсы - главное средство достижения
устойчивого конкурентного преимущества. Однако в условиях
неопределенности запас наличности приобретает еще одно важное
достоинство - его можно использовать в разных целях, например
для реализации возникающих возможностей или нейтрализации
нежданных угроз. Известно, что время - деньги, но верно и
обратное: деньги позволяют компании долгое время ждать золотого
шанса. (стр. 72)
Для поддержания
денежного запаса в боевой готовности требуются определенные
самоограничения. Вести разведку сразу во многих направлениях и
делать ставку одновременно на несколько проектов непросто: так
легко истощить запас наличности. Во избежание этого менеджерам
нужно внимательно следить за процессом распределения
корпоративных ресурсов, контролировать число разведывательных
инициатив и объемы выделяемых на них средств. Кроме того,
руководители не должны поддаваться на уговоры инвесторов и
членов совета директоров, желающих направить средства в ту или
иную рыночную сферу потому, что она стала модной. (стр. 73)
Как
отличить настоящий золотой шанс от блестящей пустышки?
-
Какова природа обнаруженной
аномалии? Любые аномалии свидетельствуют о расхождении между
реальностью и имеющимся у менеджера представлением о ней. Но
далеко не каждая аномалия служит сигналом появления новых
возможностей, не говоря уже о золотом шансе. (стр. 73)
-
Какие изменения привели к
появлению новой возможности? Если вы не можете указать в
качестве источника новой возможности конкретные изменения в
регулирующих нормах, рыночных условиях, технологиях или
социальном контексте, то, скорее всего, обнаруженная аномалия -
всего лишь блестящая пустышка. При этом вы не должны полагаться
лишь на свое чутье или чьи-то правдоподобные рассказы, необходим
самый тщательный анализ. (стр. 73)
-
Не влияют ли привходящие
обстоятельства на вашу оценку ситуации? Часто корпоративные
лидеры делают вывод о наличии золотого шанса, руководствуясь
ложными предпосылками. Иногда они поддаются давлению инвесторов,
требующих быстрого роста. Бывает, что ситуацию форсирует новый
гендиректор, который хочет побыстрее проявить себя. В принципе,
такие побочные факторы могут совпасть с появлением настоящего
золотого шанса, но рассчитывать на это не стоит. (стр. 73)
-
Заподозрив, что перед вами
действительно золотой шанс, задайте себе вопрос: почему его не
использовал кто-то еще? Как скоро очнутся конкуренты? Вопрос не
в том, заметят ли конкуренты ваш золотой шанс, - они обязательно
его заметят и кинутся за вами вдогонку. Важно понимать, когда
это случится. Возможно, более крупные компании проявят
неповоротливость и близорукость. Это даст вам фору, но лишь
временную. В любом случае ваше преимущество не будет вечным.
(стр. 73)
-
Сумеете ли вы быстро
развернуться? Для эффективного использования золотого шанса
компания должна быть готова к динамичному росту. Чтобы добиться
этого, руководителям следует позаботиться о стандартизации
ключевых процедур, ресурсов и бизнес-показателей, а также
выявить и устранить препятствия, способные помешать росту. (стр.
73)
Не
ослабляйте напор. В периоды активного ожидания компания
должна сосредоточить усилия на совершенствовании повседневной
деятельности: сокращать затраты, развивать каналы сбыта,
повышать качество продукции. Эти обыденные занятия не требуют
аврального режима, необходимого в условиях кризиса или появления
золотого шанса. Качественное выполнение всех этих действий
создает кумулятивный эффект, который может сыграть важную роль в
решающий момент. Дело не в том, что эффективность обеспечивает
успех (сама по себе она редко решает судьбу бизнеса), просто
компания, находящаяся в хорошей форме, при появлении золотого
шанса оказывается в более благоприятном положении, чем ее
конкуренты. (стр. 74)
Противопоставление стратегии рутинным операциям - некорректно.
Но дело в том, что на непредсказуемых рынках: операционная
деятельность становится элементом стратегии, и совершенствование
этой деятельности помогает компании остаться на рынке.
Организации, поддерживающие высокий тонус в период затишья,
оказываются устойчивее своих менее эффективных конкурентов в
случае опасности и полнее используют золотые шансы. (стр. 75)
Вовремя
объявите аврал. Самое сложное для того, кто работает в
режиме активного ожидания, - положить конец этому состоянию.
Компания, ведущая разведку будущего, постоянно обнаруживает
средние по масштабу возможности и угрозы. Однако в какой-то
момент она может наткнуться на действительно грандиозную
аномалию, требующую немедленной и самой серьезной реакции. В
этой ситуации руководство должно сфокусировать усилия всего
коллектива на главной задаче, объявив, что замеченное изменение
становится для компании основным приоритетом и на какой-то срок
заставляет ее перейти в авральный режим. Менеджер, который
вводит чрезвычайное положение, подобен командиру партизанского
отряда, срочно сосредоточивающего силы для нанесения решающего
удара в назначенном месте в назначенный час. В этот момент
руководитель должен заново пересмотреть все инвестиции и
инициативы компании, оценив их исключительно с точки зрения
значимости для выполнения наиболее приоритетной задачи.
Объявление аврала дисциплинирует коллектив, создает у
сотрудников ощущение важности и срочности работы, расставляет
приоритеты в распределении ресурсов, закладывает основу для
координирования усилий и повышает вероятность крупного выигрыша.
(стр. 75)
Иногда для
срочной мобилизации средств компания бывает вынуждена расстаться
с важными активами, свернуть перспективные проекты, перебросить
денежные и кадровые ресурсы с прибыльных направлений на решение
главной задачи. (стр. 75)
Объявление
аврального положения - волюнтаристский шаг. Мобилизовывать
ресурсы необходимо до того, как станет очевидным, что речь
действительно идет о золотом шансе. Однако если ждать полной
ясности, соперники могут перехватить инициативу. Многие лидеры
бизнеса признавали, что решение о тотальной мобилизации для
использования золотого шанса было самым тяжелым испытанием за
всю их карьеру. (стр. 75)
Нужно помнить,
что на нестабильном рынке политика, направленная на минимизацию
риска, в долгосрочной перспективе может оказаться опасной. (стр.
75)
Руководителю,
прокладывающему путь в туманное будущее, приходится нелегко. В
периоды активного ожидания он должен постоянно вести разведку и
стараться уловить признаки надвигающейся опасности или
открывающейся возможности. В это время ему необходимо
ограничивать деятельность компании с целью поддержания
стратегического денежного резерва. При обнаружении золотого
шанса или угрозы внезапной смерти менеджер должен проявить
мужество и объявить чрезвычайное положение, чтобы срочно
сконцентрировать силы и дать адекватный ответ. Совсем не каждый
на такое способен. Многие руководители с готовностью
поддерживают должную дисциплину на этапе активного ожидания, но
им не хватает мужества, чтобы пойти на крупный риск. Другие,
напротив, могут взять на себя инициативу и броситься в атаку, но
не выдерживают неспешного ритма в фазе спокойствия. Сейчас
руководители-реалисты постоянно говорят о приоритете четкой
операционной деятельности и осуждают масштабные рискованные
проекты. Но еще несколько лет назад гуру менеджмента
пренебрежительно заявляли, что повседневная операционная
деятельность - удел «простых управленцев» и что истинные лидеры
должны уметь рисковать. Чтобы выжить и преуспеть в
непредсказуемом мире, необходимо овладеть обоими навыками. (стр.
75) |