Корпоративные лидеры, успешно работающие в развитых странах, нередко терпят неудачу, выводя свои компании на менее стабильные рынки. На нестабильном рынке заглянуть далеко вперед невозможно: ситуация здесь быстро меняется под влиянием очень многих факторов. Об осмысленном предвидении в условиях неопределенности речь может идти лишь в случае, если перемены касаются какого-то одного параметра. В бизнесе о такой простоте остается только мечтать. На динамично развивающихся рынках с каждым переменным фактором связана своя неопределенность, и взаимодействие этих неопределенностей приводит к самым неожиданным последствиям. Для описания такой непредсказуемости используется выражение «туман будущего». (стр. 67)

Сформулированы принципы менеджмента, повышающие шансы компании выстоять и преуспеть на нестабильном рынке, из которых следует, что многое зависит от того, как действует компания в период затишья. Даже на самых непредсказуемых рынках благоприятные возможности и серьезные угрозы появляются спорадически, но эти моменты бывают разделены длительными промежутками относительного спокойствия. Деятельность руководителей в такие периоды влияет на успех бизнеса гораздо больше, чем авральные меры, принимаемые в моменты кризисов. (стр. 68)

[Хочешь мира – готовься к войне. Готовь сани летом. - АДРЕМ]

Менеджеры, отправляющиеся в туман будущего, обычно ударяются в одну из двух крайностей: либо цепляются за эфемерные прогнозы (заведомо бесполезные в силу ограниченной видимости), либо целиком полагаются на удачу. Ни тот ни другой подход нельзя признать эффективным или оправданным. В действительности тщательный анализ происходящего на нестабильных рынках позволяет даже там выявить достаточно строгие закономерности. Поняв их, руководитель существенно упростит себе путешествие по туманному будущему. (стр. 68)

Общая цель бизнеса - создавать, накапливать и как можно дольше сохранять стоимость. Соответственно, перемены на нестабильном рынке следует рассматривать через призму возможностей, способствующих реализации бизнес-целей, и опасностей, этому препятствующих. Достоинство нестабильных рынков заключается в том, что на них часто появляются ценные ресурсы: технологические инновации, активы, новые знания. Кроме того, интенсивное и непредсказуемое взаимодействие многочисленных факторов нередко порождает новые потребности у клиентов. При появлении новых ресурсов и изменении картины спроса возникают незаполненные рыночные ниши, и компании могут этим воспользоваться. (стр. 68)

Но возможность возможности рознь. На нестабильных рынках игроки постоянно встречаются с малыми и средними возможностями, и лишь изредка - с действительно масштабными. Эти нечастые «золотые шансы» позволяют за короткий период создать по-настоящему значительную стоимость, несопоставимую с инвестированными в нее ресурсами. Золотой шанс возникает в тот момент, когда перед компанией открывается сразу несколько окон возможностей. Такое бывает очень редко, и к тому же окна возможностей быстро закрываются. (стр. 68)

[Пример конфигурации значимых факторов. - АДРЕМ]

Редкость. Во-первых, быстрое распространение новых технологий. Во-вторых, готовность рынка к новой технологии. В-третьих, крупные игроки занимаются другими проблемами. В-четвертых, небольшое число фирм-стартапов. На нестабильных рынках золотой шанс возникает один-два раза в десятилетие. Частота реализации возможности обратно пропорциональна ее масштабу - эта закономерность характерна для сложных систем. (стр. 69)

Быстротечность. Факторы, влияющие на масштабы возможности, находятся в постоянном движении. Чрезмерная поспешность может оказаться столь же опасной, как и излишняя медлительность. (стр. 69)

Неподконтрольность. За редкими исключениями у руководителей компании нет средств, чтобы повлиять на возникновение золотого шанса. На вопрос о том, что заставляло предпринимателей и топ-менеджеров хвататься за подвернувшуюся возможность, они, как правило, признавали, что все зависело от внешних факторов, им неподконтрольных. (стр. 69)

У нестабильных рынков, кроме плюсов, есть серьезный минус - угроза внезапной смерти. Эта угроза связана с крупными потрясениями, которые могут в короткий срок привести к уходу компании с рынка. Такое случается, когда, по меньшей мере, две переменные, определяющие возможности компании, оказываются в зоне минимума. Как и золотые шансы, угрозы внезапной смерти возникают редко и определяются факторами, не подвластными отдельным компаниям. (стр. 70)

Менеджер почти никогда не может создать для своей компании золотой шанс и даже предсказать его характер, масштаб и время появления. Но он в состоянии принять меры, которые позволят при возникновении такого шанса извлечь из него максимальную пользу, а при неблагоприятном развитии событий - отвести от компании угрозу внезапной смерти. Чтобы выжить и преуспеть на нестабильном рынке, руководители должны придерживаться тактики активного ожидания. Цель этой тактики - предвидеть появление благоприятных и неблагоприятных возможностей, подготовиться к их появлению, вовремя ухватить, и умело использовать подвернувшийся золотой шанс или, наоборот, минимизировать возникшую угрозу. Компания, движущаяся в туманное будущее, должна твердо соблюдать общее направление, постоянно проверять, не появились ли на пути выгоды или опасности, сохранять достаточно сил в резерве, поддерживать боеготовность и молниеносно реагировать при появлении благоприятной возможности или серьезной угрозы. (стр. 70)

Не прорисовывайте детали картины, а формулируйте четкие приоритеты. Слишком детальное представление долгосрочной перспективы на нестабильном рынке может принести компании вред. Оно мешает менеджерам увидеть внезапно всплывшую возможность или угрозу. Кроме того, кристально-четкое видение иногда заставляет руководителей преждевременно ставить на карту слишком многое. (стр. 70)

Участники нестабильных рынков должны сосредоточиться на краткосрочных и среднесрочных приоритетах. Оптимизация небольшого набора ясных целей - в области производства, финансов, маркетинга и т.п. - помогает организации скоординироваться. (стр. 71)

Засылайте разведку в будущее. Первый шаг в разведке - тщательное зондирование местности с целью как можно раньше выявить возможности и угрозы. (стр. 71)

Проводя разведку, менеджеры должны в первую очередь обращать внимание на аномалии - на то, что вызывает удивление и не соответствует привычным представлениям. Аномалиями следует считать маркетинговые инициативы, не принесшие успеха, хотя все на него рассчитывали, и удавшиеся проекты, поначалу казавшиеся заведомо провальными. Настораживать должно наличие связи между предположительно не зависящими друг от друга явлениями, неожиданные действия конкурентов, непредвиденный потребительский спрос. На рынке с непредсказуемым развитием представления о конкурентной среде, складывающиеся у менеджера, очень быстро устаревают. Аномалии помогают заметить расхождение между статичной схемой и динамичной реальностью, а иногда указывают на глубинное течение, способное породить золотой шанс или угрозу внезапной смерти. Увидев аномалию, руководитель должен проанализировать ее природу, собрав для этого достоверную информацию. (стр. 71-72)

Менеджерам, ведущим разведку на нестабильном рынке, следует руководствоваться двумя принципами. Первый гласит, что бизнес лучше «вытягивать» разведкой, чем «толкать» штабными приказами. Это значит, что руководители, находящиеся ближе всех к «фронту», должны действовать, учитывая, прежде всего, непосредственно наблюдаемые факты и не дожидаясь, пока им спустят план общего наступления. В зрелых и крупных организациях этим правилом часто пренебрегают, что может привести к плачевным результатам, если компания оказывается на непредсказуемом рынке. (стр. 72)

Второй принцип предписывает «не прошибать головой стену, а устремляться в брешь». По большей части компании, работающие на нестабильных рынках, наталкиваются на крепкие стены, всюду встречая сопротивление: конкуренты не уступают им дорогу, потребители не хотят покупать их товар, технологии оказываются несовершенными, дистрибуторы запрашивают немыслимую цену, потенциальные партнеры отказываются сотрудничать. (стр. 72)

Держите наготове неприкосновенный запас. В периоды относительного спокойствия компания должна сохранять запасы наличности. Специально выделенные ресурсы - главное средство достижения устойчивого конкурентного преимущества. Однако в условиях неопределенности запас наличности приобретает еще одно важное достоинство - его можно использовать в разных целях, например для реализации возникающих возможностей или нейтрализации нежданных угроз. Известно, что время - деньги, но верно и обратное: деньги позволяют компании долгое время ждать золотого шанса. (стр. 72)

Для поддержания денежного запаса в боевой готовности требуются определенные самоограничения. Вести разведку сразу во многих направлениях и делать ставку одновременно на несколько проектов непросто: так легко истощить запас наличности. Во избежание этого менеджерам нужно внимательно следить за процессом распределения корпоративных ресурсов, контролировать число разведывательных инициатив и объемы выделяемых на них средств. Кроме того, руководители не должны поддаваться на уговоры инвесторов и членов совета директоров, желающих направить средства в ту или иную рыночную сферу потому, что она стала модной. (стр. 73)

Не ослабляйте напор. В периоды активного ожидания компания должна сосредоточить усилия на совершенствовании повседневной деятельности: сокращать затраты, развивать каналы сбыта, повышать качество продукции. Эти обыденные занятия не требуют аврального режима, необходимого в условиях кризиса или появления золотого шанса. Качественное выполнение всех этих действий создает кумулятивный эффект, который может сыграть важную роль в решающий момент. Дело не в том, что эффективность обеспечивает успех (сама по себе она редко решает судьбу бизнеса), просто компания, находящаяся в хорошей форме, при появлении золотого шанса оказывается в более благоприятном положении, чем ее конкуренты. (стр. 74)

Противопоставление стратегии рутинным операциям - некорректно. Но дело в том, что на непредсказуемых рынках: операционная деятельность становится элементом стратегии, и совершенствование этой деятельности помогает компании остаться на рынке. Организации, поддерживающие высокий тонус в период затишья, оказываются устойчивее своих менее эффективных конкурентов в случае опасности и полнее используют золотые шансы. (стр. 75)

Вовремя объявите аврал. Самое сложное для того, кто работает в режиме активного ожидания, - положить конец этому состоянию. Компания, ведущая разведку будущего, постоянно обнаруживает средние по масштабу возможности и угрозы. Однако в какой-то момент она может наткнуться на действительно грандиозную аномалию, требующую немедленной и самой серьезной реакции. В этой ситуации руководство должно сфокусировать усилия всего коллектива на главной задаче, объявив, что замеченное изменение становится для компании основным приоритетом и на какой-то срок заставляет ее перейти в авральный режим. Менеджер, который вводит чрезвычайное положение, подобен командиру партизанского отряда, срочно сосредоточивающего силы для нанесения решающего удара в назначенном месте в назначенный час. В этот момент руководитель должен заново пересмотреть все инвестиции и инициативы компании, оценив их исключительно с точки зрения значимости для выполнения наиболее приоритетной задачи. Объявление аврала дисциплинирует коллектив, создает у сотрудников ощущение важности и срочности работы, расставляет приоритеты в распределении ресурсов, закладывает основу для координирования усилий и повышает вероятность крупного выигрыша. (стр. 75)

Иногда для срочной мобилизации средств компания бывает вынуждена расстаться с важными активами, свернуть перспективные проекты, перебросить денежные и кадровые ресурсы с прибыльных направлений на решение главной задачи. (стр. 75)

Объявление аврального положения - волюнтаристский шаг. Мобилизовывать ресурсы необходимо до того, как станет очевидным, что речь действительно идет о золотом шансе. Однако если ждать полной ясности, соперники могут перехватить инициативу. Многие лидеры бизнеса признавали, что решение о тотальной мобилизации для использования золотого шанса было самым тяжелым испытанием за всю их карьеру. (стр. 75)

Нужно помнить, что на нестабильном рынке политика, направленная на минимизацию риска, в долгосрочной перспективе может оказаться опасной. (стр. 75)