|
Счастливые люди способны ускорять все процессы, склонны к
творческим решениям, предпочитают не вдаваться в мелкие
передряги, не вносить раздор в коллектив. «Счастливая», успешная
компания - это почти всегда та организация, где счастливы
сотрудники. (стр. 79)
При
всём многообразии людей и мнений можно выделить несколько общих
моментов, без которых счастье в принципе невозможно. (стр. 79)
-
Счастливый человек получает удовольствие от всего (или от
большинства того), что делает в жизни. (стр. 79)
-
Счастливый человек имеет возможность развивать способности,
таланты, воплощать идеи задумки. (стр. 79)
-
Счастливый человек настроен добросердечно по отношению к
людям, расположен к общению с ними. (стр. 79)
-
Счастливый человек расположен к обществу. (стр. 79)
[Можно
учитывать в критериях отбора персонала. -
АДРЕМ]
Учитывая, что большинство взрослых людей, живущих в рамках
европейской цивилизации, работает (и работает самое малое по 8
часов в сутки), желательно, чтобы предпосылки счастья находили
отражение в работе. (стр. 79)
Какой
же должна быть организация, ее структура, чтобы в неё вписались
необходимые предпосылки человеческого счастья? Какими должны
быть сотрудники и руководители в «счастливых» компаниях? (стр.
79)
В
первую очередь важна организационная структура. Подавляющее
большинство современных организаций устроено по принципу
иерархии. В результате мы получаем компании, в которых многие
работают просто потому, что нужно где-то зарабатывать себе на
жизнь. Главное и единственное, что нужно иерархии - это
функционирование в заданных рамках. Интересы рангово устроенной
системы часто не совпадают с интересами человека. Отсюда потеря
интереса к труду, желание максимально снизить усилия при
сохранении той же оплаты, масса других уловок, сопровождающих
немотивированных сотрудников жёсткой иерархической структуры.
Перечисленное - является неотъемлемой частью любой иерархии.
Иерархическая модель эффективна только в том случае, когда дело
касается простого выживания. Конкуренция, глобализация и
постоянные изменения показывают, что бюрократическая
организационная культура становится действительно
неконкурентоспособной. (стр. 80)
С
другой стороны, многие рассматривают компанию как открытую
систему, аналог разумной живой системы (организма). Команды
создаются для решения точно определённых задач, а после их
выполнения переформировываются для решения других проблем,
образуя гибкую, текучую систему, в которой информация быстро
передается от одной части к другой. Таким образом, можно
представить себе компанию в виде сложно организованной открытой
системы (целого), которая объединяет способности и возможности
всех входящих в неё работников. (стр. 80)
В такой
системе меняется и понятие руководителя. Это не персона, но
деятельность: разделённое лидерство, лидерство как координация
деятельности многих лидеров. Разделённое лидерство предъявляет
очень серьёзные требования к личностям менеджеров: востребованы
высокая чувствительность к переменам и в то же время
устойчивость к изменениям, навыки управления в парадоксальных
ситуациях, умение размышлять антиномиями и не всегда следовать
принципу исключённого третьего, самодостаточность и
толерантность. Главная проблема менеджмента «плоских»,
«свободных» организационных структур - непривычный пока имидж,
противоречащий устоявшимся в иерархической традиции
представлениям о сильном лидере. В новом понимании лидерство
подразумевает самостоятельность, независимость, новизну. Лидеры
нового типа - люди, которым интересно всё свежее, которым
нравится самосовершенствоваться и развиваться как личностям,
которым радостно наблюдать и формировать эти же процессы в
других людях и в социуме. Концепция лидерства как системы
управления ещё не проработана в той же степени, как концепция
менеджмента. Можно выделить как минимум две черты новой системы
управления. (стр. 80-81)
Какие
требования предъявляет к сотрудникам и руководителям перестройка
компаний в «свободные» организации из иерархических структур?
(стр. 81)
Наиболее распространённая мера, позволяющая создать внутри
компании непринуждённую творческую атмосферу - введение
свободного графика работы сотрудников. В организациях, которые
пошли по этому пути (чаще всего это консалтинговые,
научно-исследовательские и IT-компании) сотрудники сами
планируют свой рабочий день. Чтобы решиться на подобный шаг,
руководство должно доверять своим сотрудникам, реализуя на
практике постулат: «управлять - значит направлять, а не
контролировать!». Главное, что требуется от сотрудника, это
закончить работу в срок. Из положительных моментов введения
свободного графика можно отметить, что когда сотрудники не
вынуждены «отсиживать» в офисе определённые часы, полностью
проводимые за мытьём косточек, то сплетни, интриги и утечки
информации минимальны. (стр. 81)
Но не
все готовы принимать эти правила. Со стороны работников нередок
тип людей, не склонных (в силу привычки, воспитания, образа
жизни, предыдущего опыта работы) принимать ответственность и
получать по результатам. (стр. 81)
Оплата
только по чётко выполненному плану или заданию заставляет всех
сотрудников реально делать что-то нужное, при этом держаться в
заданных временных рамках. У человека, работающего в подобном
графике, должно быть развитое, самостоятельное творческое
мышление, ощущение личной ответственности за исход дела и
собственный успех. Только очень эффективные, стратегически
мыслящие руководители способны руководить «распределёнными»
сотрудниками, управлять по целям и контролировать по
результатам, не создавая видимости работ и не скрывая
собственных метаний от задания к заданию. Необходимость сидеть
на рабочем месте маскирует недостаточную компетентность тех
менеджеров, которые сегодня требуют от своих подчинённых одного,
а завтра иного. А если всем платить по результатам, то и таким
менеджерам придётся расплачиваться за собственную
некомпетентность. (стр. 82)
Однако
«отпустить всех на свободу» невозможно. Помимо индивидуальной
работы, многим важно быть частью коллектива, а нередко сам
характер проектов и заказов требует работы в команде. Без
каких-то правил в рамках корпоративной культуры не обойтись.
Характер некоторых функционалов (например, кассиры в магазинах)
также не поддаётся свободному графику. Свободный график,
наверное, важнейший фактор построения «свободной компании». Но
отдельно взятый, применённый не системно, без введения и
поддержания других элементов, комплекса принципов работы
компании, он может повредить. Очень важной является также
самореализация вне работы, параллельно работе. Почти всегда
успех человека в одном деле находит отражение и в другой сфере
(необязательно аналогичной). (стр. 82)
Если
сотрудники квалифицированны, а в компании поощряется
самостоятельное мышление и индивидуальный подход, то работники и
сами способны генерировать себе эффективные планы работ,
добиваться поставленных целей и отчитываться по ним. (стр. 82)
Обязательным условием для формирования «свободной» и счастливой
компании является то, что все её сотрудники разделяют основные
принципы организации и организационной культуры и (в этом
смысле) однородны. (стр. 82)
Однако
в «мягких» организационных структурах встаёт вопрос контроля и
доверия руководства по отношению к работникам, поэтому в работе
таких систем обязательно должен присутствовать перекрёстный
контроль по каким-то ключевым показателям. Помимо доверия
руководителей к сотрудникам есть и проблема доверия сотрудников
к руководителям. Необходимо создавать доверие сотрудников тому,
что руководители тоже будут выполнять свои обещания, будут
открыты для обсуждения вопросов и проблем. Многие склонны
рассматривать руководство (особенно в нашей стране и в
отечественных компаниях) как противников, находящихся «по ту
сторону баррикады». Соответственно, возникает мотивация при
малейшей возможности «получить больше и бежать». Нередко, к
сожалению, это - верное решение. Пока такие мотивации остаются
оправданными, редкими будут и «свободные» компании. (стр. 83)
Глупая
система вынуждает людей уходить на пенсию, когда они находятся
на пике интеллектуального развития, но не оставляет им времени
вести активный образ жизни, когда их тело ещё на это способно.
(стр. 83)
Индекс
финансового успеха компании, специализирующейся в области
маркетингового консультирования, более чем в два раза превышает
средний показатель отрасли, а прибыль растёт вдвое быстрее.
Чтобы добиться таких высоких финансовых результатов, компания
нанимает отличных людей, заряжает их энергией и предоставляет им
свободу. Она даёт людям возможность жить полной жизнью. Там нет
ежедневной проверки присутствия на рабочих местах. Если у
кого-то назначен приём у доктора или есть ещё какое-либо личное
дело, то no problem. Пока ты успеваешь делать свою работу, ты
сам отвечаешь за управление своим временем. При таком подходе
люди платят той же монетой, работая, когда это необходимо,
допоздна и по выходным. Руководство компании отказалось от
непродуктивных совещаний. Все совещания имеют цель, и нет
формальных процедур проведения встреч, а что действительно важно
- это причина, по которой они собираются. Если есть что-то
важное, это всегда можно обсудить с коллегами, пригласив любых
других сотрудников. Там нет прогульщиков. Если нужно остаться
дома и проект позволяет это, нужно просто предупредить своего
менеджера. Даже при нехватки специалистов в компании очень
низкая текучесть кадров. Такое положение вещей экономит довольно
много денег. (стр. 84)
Очевидно, что «свободные» компании требуют определённого типа
людей - развивающихся, достаточно самостоятельных, открытых
новому. Неизвестно, будет ли число таких людей расти и,
соответственно, будет ли увеличиваться число «свободных»
структур, или просто компании будут перестраиваться под
небольшую группу профессионалов (генераторов) прибыли и лишь для
них создавать либеральные условия. (стр. 84)
Секрет
управления успешным бизнесом заключается и в том, чтобы
тщательнее прислушиваться к мнениям клиентов и сотрудников,
анализировать эту информацию. Правильные люди и успешная
стратегия - ключ к выводу компании в лидеры на любом рынке.
Вооружённые современными знаниями, целеустремлённые,
самостоятельно мыслящие сотрудники образуют очень подвижную и
мощную силу. Возможно, в будущем не организации станут подбирать
персонал, а работники будут выбирать те компании, в которых им
комфортно, счастливо (комфорт и счастье включают множество
мотивационных составляющих). (стр. 84) |
