Верхний колонтитул сайта ЗАО ЦСП "АДРЕМ"
Навигатор сайта "АДРЕМ"
 

События
  Актуальные темы
  Тезаурус
  Публикации
  Ссылки
  Контакты
Конспект статьи
Тематическое направление: Состояния и развитие корпоративной среды
/
Управление и менеджмент - сущность и генезис
Шесть путей к цели

Six Ways to Purpose

Д. Гоулман

(Дэниел Гоулман – консультант компании HayGroup, сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, действующего в рамках магистратуры профессиональной и прикладной психологии университета Ратджерс (Пискатауэй, штат Нью-Джерси); автор книг «Эмоциональный интеллект» и «Работа с эмоциональным интеллектом».)

 

Harvard Business Review (русское издание), январь-февраль, 2006 г, стр. 102-114


Архив текста конспекта статьи (28 kB) в RTF-формате MS Word

 

Самые талантливые руководители обладают целым арсеналом стилей управления, каждый из которых используют в нужный момент. Освоить это мастерство нелегко, но приложить усилия стоит: многообразие стилей улучшает работу организации. (стр. 102)

Консалтинговая компания Hay/McBer провела одно из первых количественных исследований, позволивших установить связь между типом поведения руководителя и результатами деятельности организации. Они выявили шесть стилей управления. Каждый стиль определяется некоторыми особенностями эмоционального интеллекта. Стиль управления руководителя прямо воздействует на климат в компании, подразделении или рабочей группе, что, в свою очередь, сказывается на финансовых показателях. Самый важный вывод исследования таков: лидеры, которые добиваются лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями и применяют их попеременно, как того требуют обстоятельства. (стр. 104)

Авторы исследования, во-первых, подробно проанализировали воздействие каждого стиля на результаты работы компаний. Во-вторых, четко определили в каких случаях руководителю следует переходить с одного стиля на другой и показали, что умение переключаться очень важно для управленцев. Новым также можно считать вывод о том, что каждый стиль управления обусловлен вполне определенными особенностями эмоционального интеллекта. (стр. 104)

 Введение в эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект - совокупность качеств, определяющих способность человека управлять собой и своими отношениями с другими людьми - складывается из четырех основных компонентов: самоанализа, самоконтроля, социального анализа и управления межличностными отношениями. В свою очередь каждый компонент включает целый набор конкретных умений и навыков. Далее приведен список этих компонентов и соответствующих навыков. (стр. 104)

Самоанализ

Самоконтроль

Социальная чуткость

Управление

Анализ собственных эмоций - способность распознавать и понимать свои эмоции, их воздействие на производительность, отношения с другими людьми и т.д.

Тщательная самооценка - трезвая оценка своих сильных и слабых сторон.

Уверенность в себе - устойчивое ощущение собственной значимости.

Контроль над собой - способность подавлять деструктивные эмоции и импульсы.

Надежность - честность и цельность.

Ответственность - способность управлять собой и выполнять взятые обязательства.

Приспособляемость - умение приспосабливаться к изменениям ситуации и преодолевать препятствия.

Ориентированность на достижения - стремление соответствовать высоким внутренним стандартам.

Инициативность - готовность воспользоваться появляющимися возможностями.

Сопереживание - умение чувствовать эмоции других, понимать чужую точку зрения, внимание к заботам людей.

Организационная компетентность - способность распознавать тенденции в жизни организации, создавать процедуры принятия решений, ориентироваться в политических тонкостях.

Понимание клиентуры - способность распознать и удовлетворить потребности клиентов.

Инициативное лидерство - способность брать на себя ответственность и вдохновлять команду.

Влиятельность - умение применять разнообразные приемы убеждения.

Помощь окружающим - умение распознавать способности других людей, направлять и развивать их.

Коммуникативные навыки - умение слушать других и ясно, убедительно, изящно высказывать свои мысли.

Инновации - способность генерировать новые идеи и вести команду в новом направлении.

Улаживание конфликтов - способность гасить конфликты и находить выходы из трудных ситуаций.

Выстраивание связей - умение поддерживать личные отношения.

Командное сотрудничество - умение налаживать взаимодействие и формировать команды.

 [Развитость эмоционального интеллекта включает в себя лабильность, в том числе умение адекватно реагировать на ситуацию и переключать свой стиль поведения. С психологической точки зрения – это умение адекватно «включать» поведенческую доминанту, которая после «включения» сама «ведет» человека по ситуации. - АДРЕМ]

 Дэвид Макклелланд, выдающийся психолог из Гарвардского университета, обнаружил, что руководители, набравшие «критическую массу» во всех составляющих эмоционального интеллекта, по результативности опережают своих менее талантливых в этом отношении коллег. (стр. 105)

Целью исследования было уточнить характер связи между лидерским стилем и эмоциональным интеллектом, а также в целом между эмоциональным климатом организации и ее финансовыми результатами. (стр. 105)

Авторов интересовало, как каждый лидер мотивирует подчиненных, как управляет реорганизацией, как ведет себя в условиях кризиса и т.п. На более поздней стадии исследования было определено, от каких особенностей эмоционального интеллекта зависит каждый из шести стилей руководства. (стр. 105)

Авторы изучали, какой климат создает вокруг себя каждый руководитель. Впервые термин «климат» предложили Джордж Литвин и Ричард Стрингер, затем его уточнил Дэвид Макклелланд. Под «климатом» подразумевается сочетание шести ключевых факторов, определяющих состояние рабочей среды в организации. Эти факторы: гибкость (от нее зависит, насколько свободно себя чувствуют сотрудники-новаторы); ответственность сотрудников по отношению к организации; уровень внутрикорпоративных стандартов; ощущение людей, что их работа справедливо оценивается и вознаграждается; ясное понимание сотрудниками стоящих перед компанией задач и ее ценностей; преданность общим целям организации. (стр. 105)

Они также выяснили, что воздействие шести стилей лидерства на каждую составляющую климата можно измерить. Проанализировали воздействие климата на финансовые показатели - рентабельность продаж, рост доходов, общую прибыльность и т.д. - и обнаружили четкую взаимосвязь между ними. Примерно на треть финансовые результаты зависят именно от климата. Понятно, что игнорировать столь существенный фактор нельзя. (стр. 105)

 Под микроскопом: стили управления и климат в организации

Было исследовано влияние каждого лидерского стиля на климат в организации. Приведенные цифры отражают корреляцию между конкретными стилями и отдельными составляющими климата. К примеру, из таблицы следует, что принуждающий и демократичный стили одинаково воздействуют на гибкость, но в первом случае это влияние отрицательное (коэффициент -0,28), а во втором - положительное (0,28). Авторитетный стиль очень сильно и положительно коррелирован с ощущением адекватности вознаграждений (0,54), а его положительное влияние на чувство ответственности невелико (0,21). (стр. 105)

В итоге можно сделать вывод, что авторитетный стиль в целом оказывает на климат наибольшее положительное влияние, лишь немного уступают ему в этом три других стиля - отеческий, демократичный и наставнический. В то же время данные исследования показывают, что ни один из стилей не следует применять в качестве единственного инструмента, - каждый из них может пригодиться в какой-то ситуации, хотя бы на короткое время. (стр. 105)

 

Стиль

Принуждающий

Авторитетный

Отеческий

Демократичный

Эталонный

Наставнический

Гибкость

-0,28

0,32

0,27

0,28

-0,07

0,17

Ответственность

-0,37

0,21

0,16

0,23

0,04

0,08

Стандарты

0,02

0,38

0,31

0,22

-0,27

0,39

Вознаграждение

-0,18

0,54

0,48

0,42

-0,29

0,43

Ясность

-0,11

0,44

0,37

0,35

-0,28

0,38

Цели и ценности

-0,13

0,35

0,34

0,26

-0,20

0,27

Совокупное влияние

-0,26

0,54

0,46

0,43

-0,25

0,42

 Шесть стилей управления: общее представление

В ходе исследования было установлено, что руководители всегда используют один из шести основных стилей, в зависимости от своего уровня и особенностей эмоционального интеллекта. Вот краткая характеристика каждого стиля. (стр. 106)

 

Стиль

Принуждающий

Авторитетный

Отеческий

Демократичный

Эталонный

Наставнический

Особенность

Лидер требует беспрекословного повиновения

Лидер мобилизует подчиненных на достижение цели

Лидер создает атмосферу мира и согласия

Лидер вовлекает всех в работу и добивается консенсуса

Лидер требует от людей высоких достижений

Лидер готовит подчиненных к будущим свершениям

Девиз

Делай, как я сказал!

Иди за мной!

Главное - люди!

Хочу узнать ваше мнение!

Делай как я

Попробуй так

Особенности эмоционального интеллекта

Ориентация на достижения, инициатива, самоконтроль

Уверенность в себе, сопереживание, инновационность

Сопереживание, выстраивание связей, коммуникация

Сотрудничество, командная работа, коммуникация

Ответственность, ориентация на результат, инициативность

Помощь другим, сопереживание, самоконтроль

Подходящие ситуации

Кризис, необходимость реорганизации, работа с трудными подчиненными

Реформа, требующая нового подхода, необходимость задать четкое направление

Улаживание трений в команде, мотивация людей в моменты стресса

Привлечение людей к участию в проекте, достижение консенсуса, мотивация звезд

Необходимость быстро добиться у спеха при наличии квалифицированной команды

Необходимость помочь людям повысить эффективность работы

Общее влияние на климат

Отрицательное

Сильнейшее положительное

Положительное

Положительное

Отрицательное

Положительное

 Принуждающий, или диктаторский стиль

Легко понять, почему диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным - достаточно посмотреть, как он воздействует на общий климат. Больше всего от него страдает гибкость. Агрессивно навязывая свои решения подчиненным, руководитель губит все новое на корню. Подчиненные, видя, что их не уважают, не предлагают свои идеи начальству. У людей пропадает чувство ответственности. Когда им не дают действовать по собственной инициативе, они перестают воспринимать работу как свое личное дело. (стр. 106)

Диктаторский стиль губительно влияет и на систему поощрения. Для большинства профессионалов деньги - не единственный мотивирующий фактор, не менее важны для них удовлетворение и гордость за хорошо сделанную работу. Диктаторский стиль ущемляет эти чувства. И наконец, руководитель, лишается своего самого эффективного инструмента управления - он больше не может мотивировать подчиненных, создавая у них ощущение причастности к общим достижениям компании. Работа становится для людей чем-то чужим и далеким («да мне-то какое до этого дело!»), их перестает задевать происходящее в компании, и им больше не интересна ее судьба. (стр. 106)

Но это не означает, что принуждающий стиль вообще никогда не следует применять - иногда он весьма уместен. (стр. 106)

И все же диктаторский стиль нужно применять очень осторожно и лишь в исключительных случаях, например при масштабной реорганизации бизнеса или угрозе враждебного поглощения. Действуя в принуждающем стиле, руководитель может сломать неэффективные шаблоны ведения бизнеса и заставить людей работать иначе. (стр. 107)

Авторитетный стиль

Авторитетный стиль - один из самых эффективных, поскольку положительно сказывается на всех составляющих организационного климата. В первую очередь это относится к ясному пониманию стоящих перед компанией задач и ее ценностей. Авторитетный лидер хорошо видит перспективы, он мотивирует людей, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого. Люди особенно преданны целям и стратегии организации, именно когда ее возглавляет авторитетный руководитель. Формулируя задачи, связанные с общей стратегической целью, он задает соответствующие стандарты. Когда он оценивает работу подчиненных (неважно, отрицательно или положительно), его интересует лишь одно - насколько она способствует приближению к общей цели. Каждый член коллектива понимает, какая работа считается хорошей и за что он может получить вознаграждение. Столь же положительно авторитарный стиль воздействует на гибкость. Лидер определяет конечную цель и, как правило, предоставляет подчиненным свободу в выборе средств для ее достижения и проявлении инициативы. (стр. 108)

В силу этих особенностей авторитетный стиль хорош почти всегда, но особенно - в периоды неустойчивости. (стр. 108)

Тем не менее, иногда авторитетный стиль оказывается неподходящим. Вряд ли он годится для управления командой специалистов, превосходящих начальника в квалификации. Профессионалы, скорее всего будут считать его напыщенным дураком. (стр. 108)

Отеческий стиль

Руководитель-диктатор требует («делай, как я сказал»), авторитетный - призывает («иди за мной»), а сторонник отеческого стиля утверждает: «Главное – люди». Для такого лидера чувства людей выше корпоративных задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы сотрудники были счастливы, а в коллективе царила гармония. Приверженец отеческого стиля устанавливает тесные отношения с подчиненными и в награду получает их искреннюю, глубокую преданность. Этот стиль управления исключительно благотворно сказывается на взаимодействии сотрудников. Когда люди хорошо относятся друг к другу, они охотно общаются, делятся друг с другом идеями и вдохновением. Отеческий стиль также способствует развитию гибкости: в атмосфере взаимного доверия инновация становится привычным делом - людям легче решиться на рискованную инициативу. К тому же лидер, управляющий в отеческом стиле, действует подобно мудрому главе семейства, который по мере взросления детей изменяет правила жизни всего дома: он не навязывает подчиненным жесткие правила достижения поставленных целей, а предоставляет им право самим решать, как выполнить работу. (стр. 108)

Лидер-«отец» щедро раздает похвалы за хорошую работу. Это редкое качество: обычно люди узнают, как руководитель оценивает их работу, только во время ежегодной аттестации, кроме, конечно, тех случаев, когда они совершают ошибку. Поэтому добрыми словами руководитель-«отец» мотивирует сотрудников, т.к. похвала – очень мощный инструмент влияния. И наконец, руководители этого типа умеют вызвать у людей чувство сопричастности. (стр. 108)

Отеческий стиль - универсальный инструмент, но особенно он эффективен, когда необходимо восстановить в коллективе гармоничные отношения и доверие, укрепить моральный дух, наладить взаимодействие. (стр. 108)

Хотя у отеческого стиля немало достоинств, его не следует использовать в «чистом виде». Его слабое место - упор на поощрение. Руководитель часто не замечает недостатки. Когда это происходит раз за разом, сотрудники начинают считать посредственные результаты вполне допустимыми. А поскольку лидеры-«отцы» редко сами предлагают действенные способы повышения эффективности, подчиненным приходится искать их самостоятельно. Когда людям нужны четкие указания, как преодолеть серьезные проблемы, лидер, использующий только отеческий стиль, скорее всего таких указаний не даст. Фактически этот стиль, если его применять без соблюдения меры, может сильно навредить организации. Поэтому многие выдающиеся руководители перемежают его с авторитетным стилем. Авторитетный лидер определяет стратегическую перспективу, устанавливает стандарты и показывает сотрудникам, каким образом их работа способствует достижению общей цели. Если он время от времени переходит на отеческий стиль, проявляя дружескую заботу о подчиненных, такое сочетание дает прекрасный эффект. (стр. 108-109)

Демократичный стиль

Приверженец этого стиля не жалеет времени, пытаясь узнать мнение сотрудников, и таким образом добивается их доверия и уважения. В результате люди начинают работать с большей отдачей. Общение с подчиненными позволяет демократичному лидеру лучше понять, что нужно делать для поддержания морального духа. Кроме того, сотрудники «демократической» организации, обладающие правом голоса при обсуждении корпоративных целей и стандартов, гораздо четче осознают, какие цели реально осуществимы, а какие нет. (стр. 109-110)

 [Решения при обсуждениях не вырабатываются, обсуждения дают только ассоциативный стимул для понимания, они дисциплинируют логику понимания, активно структурируют эту логику. Решение приходит практически всегда индивидуально! - АДРЕМ]

Но, у демократичного стиля есть недостатки, и этим объясняется, почему его влияние на климат в организации часто бывает не очень заметным. Самое неприятное его последствие - бесконечные собрания. На них раз за разом обсуждаются одни и те же идеи, но к единому мнению их участники не приходят, а кончается все назначением: очередного собрания. Многие руководители используют этот стиль, когда им необходимо принять важнейшие решения: они надеются, что благодаря долгим дебатам в конце концов поймут что делать. Но подчиненные в таких случаях часто пребывают в растерянности, у них появляется ощущение, что их организацией никто не управляет. Иногда даже обостряются конфликты. (стр. 110)

В каких же ситуациях демократичный стиль дает наилучший эффект? Когда руководитель не знает, какой выбрать путь, и ему нужны советы сотрудников. Но, даже если лидер сам четко видит цель и знает, как к ней идти, он может добиться того, что подчиненные будут предлагать новые способы ее достижения. (стр. 110)

Демократичный стиль не годится для организаций, сотрудники которых недостаточно квалифицированы или информированы и не могут давать дельные советы. И вряд ли нужно объяснять, что этот стиль абсолютно неприменим в период кризиса. (стр. 110)

[Скорее демократичный стиль нужен для того, чтобы убедить людей в уже выработанном решении. - АДРЕМ]

 Эталонный стиль

Этот стиль, как и диктаторский, нужно применять выборочно. Потому что его основные черты сами по себе выглядят весьма достойно. Руководитель устанавливает для организации высокие стандарты работы и личным примером показывает, как им соответствовать. Он одержим идеей усовершенствования и ускорения работы. Он мгновенно выявляет плохих работников и либо добивается от них лучших результатов, либо находит им замену. Казалось бы, такой подход должен гарантировать успех, но это не так. (стр. 110)

Эталонный стиль пагубно влияет на климат в организации. Требования, предъявляемые поборниками этого стиля, оказываются непомерными для большинства сотрудников. Возможно, руководитель ясно представляет себе цели и направления работы, но он не может четко изложить их подчиненным. Ему кажется, что сотрудники сами должны знать, что им делать, а раз не знают, то нужно найти на их место кого-нибудь поумнее. В таком климате сотрудники, вместо того чтобы как можно лучше делать свое дело, стараются предугадать желания начальника и тратят на это все свои силы. К тому же они чувствуют, что руководитель просто не доверяет им и не хочет, чтобы они работали самостоятельно и проявляли инициативу. Ни о какой гибкости речь уже не идет, как и о чувстве ответственности: люди занимаются конкретными задачами, работа становится рутинной и скучной. (стр. 110)

Что касается системы вознаграждения, то «эталонный» лидер либо никак не отзывается о работе подчиненных, либо критикует их. Когда он уходит из компании, команда оказывается беспомощной: сотрудники привыкли, что ими постоянно руководит «эксперт» и все их действия подчиняются строгим правилам. Наконец, у подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу: люди не знают, как их работа сказывается на общих результатах компании. (стр. 110)

Применение эталонного стиля далеко не всегда приводит к столь неприятным результатам. Он может оказаться полезным, если под началом лидера работают высококвалифицированные и мотивированные специалисты, которым не нужен постоянный контроль со стороны начальства (это характерно, в частности, для многих исследовательских коллективов и юридических контор). В такой ситуации эталонный стиль выполняет свою главную роль - способствует быстрому решению поставленной задачи. Но, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль. (стр. 111)

Наставнический стиль

Руководитель-наставник помогает подчиненным увидеть свои самые сильные и слабые стороны и строить карьеру, учитывая их. Он призывает сотрудников ставить перед собой долгосрочные профессиональные цели и помогает им выработать план их достижения - даже заключают с подчиненными соглашения о разграничении ролей при реализации этих планов. Естественно, он не скупится на всевозможные консультации и отзывы, охотно делегирует полномочия, дает людям трудные и ответственные задания, даже если понимает, что быстро они не будут выполнены. Иными словами, руководители-наставники готовы мириться с сиюминутными трудностями и неудачами ради долгосрочного успеха. (стр. 112)

Исследование показало, что наставнический стиль встречается крайне редко. По словам многих руководителей, в нынешних условиях жесткой конкуренции у них просто нет времени на неспешную и кропотливую работу по обучению и развитию сотрудников. Но на самом деле важно провести хотя бы одну обстоятельную беседу с человеком, после этого наставническая работа почти не отнимает у руководителя времени. Лидеры, которые не хотят применять этот стиль, отказываются от очень мощного инструмента влияния на климат и производительность организации. (стр. 112)

Хотя многие считают, что наставничество, нацеленное на развитие способностей работников, противоречит идее быстрейшего решения сиюминутных задач, тем не менее этот стиль способствует повышению производительности даже в краткосрочной перспективе. Дело в том, что руководители-наставники поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и потому положительно воздействуют на климат в организации. Когда подчиненные знают, что начальник доброжелательно наблюдает за их работой, готов в любой момент помочь и дать совет, они не боятся экспериментировать, а это делает коллектив более гибким. Благодаря диалогу люди всегда знают, чего от них ждут и как их работа связана с общекорпоративной стратегией. У них усиливается чувство ответственности, они ясно понимают стоящие перед компанией задачи и разделяют ее ценности. Укрепляется и преданность общим целям организации, поскольку начальник показывает подчиненным, что верит в них, готов помогать и взамен ждет полной отдачи. И очень часто люди делают все возможное, чтобы оправдать его ожидания. (стр. 112)

Наставнический стиль очень часто оказывается эффективным, но особенно благотворно его влияние в коллективах, сотрудники которых знают свои слабые стороны и хотели бы лучше работать или продвинуться вперед, развивая новые способности. Т.е. лучше всего так управлять людьми, которым нравится, когда их опекают. (стр. 112)

К сожалению, этот стиль не так хорош, если сотрудники по тем или иным причинам не желают учиться и сопротивляются всему новому. Разумеется, наставнический стиль не годится, если руководителю не хватает квалификации и опыта, чтобы помогать подчиненным. У многих начальников нет способностей, необходимых для плодотворного наставничества. Например, конструктивно обсуждать с сотрудником его работу и мотивировать его, а не вселять страх или апатию. (стр. 112-113)

 Овладейте несколькими стилями

Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше - это показывают многие исследования. Самый благоприятный климат и самые высокие показатели производительности в тех организациях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями, прежде всего авторитетным, демократичным, отеческим и наставническим. (стр. 113)

Очень важно, что опытные руководители в каждый конкретный момент не выбирают стиль управления механически из какого-то реестра - у них это получается естественно и гармонично. (стр. 113)

Применять все шесть стилей было бы неестественно. (стр. 114)

Но в некоторых случаях выход найти довольно просто. Например, руководитель может взять в свою команду людей, которые управляют в ином стиле, чем он. (стр. 114)

Но более надежным представляется другой путь - расширять свой репертуар и освоить как можно больше стилей. Руководителю нужно прежде всего понять, с какими особенностями эмоционального интеллекта связаны стили, которыми он не владеет, и начать развивать их. (стр. 114)

Например, руководитель-«отец» - человек общительный, умеющий сопереживать и налаживать личностные связи. Он чувствует, что испытывают его подчиненные, чутко реагирует на их эмоциональное состояние, улучшая тем самым взаимопонимание, умеет вовремя сказать нужное слово. (стр. 114)

Поэтому, если руководитель, владеющий эталонным стилем, хочет освоить еще и отеческий, ему нужно научиться сопереживать, общаться и выстраивать взаимоотношения. А руководитель, привыкший управлять в авторитетном стиле и осваивающий демократичный стиль, должен развить способность к сотрудничеству и общению. Вероятно, кому-то эти советы покажутся труднореализуемыми (легко сказать: «Возьми и изменись!»), но развить эмоциональный интеллект можно специальными упражнениями. (стр. 114)

 Как развить эмоциональный интеллект

В отличие от показателя IQ, который в основном определяется генетикой и с детства почти не изменяется, развить свой эмоциональный интеллект можно в любом возрасте, если специально заниматься этим. Ваши усилия щедро окупятся. (стр. 112)

Самые талантливые руководители, если и переоценивают свои возможности, то, как правило, не более чем в одном из аспектов эмоционального интеллекта, а посредственные руководители чаще всего переоценивают себя сразу по крайней мере в четырех областях. (стр. 112)

Почему на совершенствование эмоционального интеллекта уходят месяцы? Потому что этот процесс затрагивает не только неокортекс - новые области коры головного мозга, - но и глубинные мозговые центры. Неокортекс, отвечающий за мышление и освоение технических знаний, «обучается» очень быстро, чего нельзя сказать о глубинных областях, отвечающих за эмоции. Чтобы новая манера поведения прочно усвоилась, эмоциональным мозговым центрам необходимо многократное и длительное повторение. А совершенствование эмоционального интеллекта во многом сродни искоренению старых привычек. Чем чаще повторяется некая поведенческая модель, тем основательнее она закрепляется в соответствующих отделах мозга. В результате этих повторений новая модель поведения в какой-то момент станет стандартной, и мозг будет применять ее «по умолчанию». (стр. 113)

Нижний колонтитул сайта "АДРЕМ"
Главная | Актуальные темы | Тезаурус | Публикации | Ссылки | Контакты | Карта портала

© Инициативная группа «АДРЕМ»

   Автоматизированное извлечение информации сайта запрещено