Верхний колонтитул сайта ЗАО ЦСП "АДРЕМ"
Навигатор сайта "АДРЕМ"
 

События
  Актуальные темы
  Тезаурус
  Публикации
  Ссылки
  Контакты
Конспект статьи
Тематическое направление: Эффективность руководителя и развитие предприимчивости
 /
Эффективность руководителя в организации
Следуя за лидером

Following for the Leader

Г. Гигеренцер

(Герд Гигеренцер – директор берлинского Института гуманитарного развития им. Макса Планка, один из авторов книги «Простые эвристики, делающие нас умнее».)

 

Harvard Business Review (русское издание), март, 2006 г, стр. 33-34


Архив текста конспекта статьи (9 kB) в формате MS Word

 

У каждого из нас есть свои эвристики – приемы и правила, помогающие нам быстро принимать решения. Есть они и у лидеров. Даже если руководитель и не пытается сознательно распространить свои эвристические приемы в коллективе, сотрудники подмечают их и со временем начинают перенимать. (стр. 33)

К примеру, если новый топ-менеджер дает подчиненным понять, что не любит переполненный почтовый ящик, сотрудники станут включать его в список адресатов своих посланий лишь в случае крайней необходимости. Если начальник чересчур болезненно относится к тому, что подчиненных нет на рабочих местах, то они вскоре и думать забудут о каких бы то ни было конференциях или курсах повышения квалификации. (стр. 33)

Такое положение может вполне устраивать подчиненных: им незачем искать свои собственные способы принятия решений. Однако освоение одинаковых эвристик вызывает существенные изменения в корпоративной культуре, делает организацию более (или менее) открытой, дружественной и формализованной. Поскольку внести изменения в сложившиеся традиции нелегко, желательно, чтобы лидер отдавал себе отчет в том, какой посыл заложен в правилах, которые он насаждает. Еще лучше, если лидер будет сознательно формировать эти правила, чтобы оказать целенаправленное воздействие на корпоративную культуру. (стр. 33-34)

Автор статьи сформулировал ряд правил, на которых должна строиться культура подразделения. (стр. 34)

Взаимодействие должно быть равноправным. Очевидно, что полного равноправия участников не бывает – сказываются различия в обязанностях, результативности, характере деятельности. Тем не менее, нужно постараться дать всем равные стартовые возможности. (стр. 34)

Взаимодействовать нужно часто. Исследования показывают, что с коллегами, работающими на других этажах, сотрудник общается на 50% меньше времени, чем с работающими на том же этаже. Между сотрудниками, работающими в разных зданиях, взаимодействие затруднено еще сильнее. (стр. 34)

Неформальное взаимодействие полезно. Общение в неформальной обстановке может существенно способствовать деловому сотрудничеству. (стр. 34)

Начальник должен быть открыт для общения. Директор должен стараться быть максимально доступным для всех своих подчиненных. Тем самым он показывает пример всем остальным руководителям. (стр. 34)

Автор рекомендует всем руководителям провести мысленную инвентаризацию своих правил и принципов и по поводу каждого задать себе вопрос: хочу ли я, чтобы оно послужило образцом для моих подчиненных? Если ответ будет отрицательным, лучше пересмотреть свои шаблоны поведения. Используемые начальником методы принятия решений быстро воспроизводятся всей организацией. (стр. 34)

Нижний колонтитул сайта "АДРЕМ"
Главная | Актуальные темы | Тезаурус | Публикации | Ссылки | Контакты | Карта портала

© Инициативная группа «АДРЕМ»

   Автоматизированное извлечение информации сайта запрещено