Верхний колонтитул сайта ЗАО ЦСП "АДРЕМ"
Навигатор сайта "АДРЕМ"
 

События
  Актуальные темы
  Тезаурус
  Публикации
  Ссылки
  Контакты
Конспект статьи
Тематическое направление: Эффективность руководителя и развитие предприимчивости
 /
Школа лидерства
Подлинная сущность лидера

Original Essence of the Leader

Р. Гоффи, Г. Джонс

(Роб Гоффи – преподаватель Лондонской бизнес-школы, специалист по организационному поведению. Гэрет Джонс – преподаватель INSEAD, член научного совета Центра по развитию менеджмента при Лондонской бизнес-школе. Гоффи и Джонс – основатели и руководители лондонской консалтинговой компании Creative Management Associates.)

 

Harvard Business Review (русское издание), март, 2006 г, стр. 89-96


Архив текста конспекта статьи (16 kB) в формате MS Word

 

Чтобы управлять людьми нужно оставаться самим собой. И не пытайтесь кому-то подражать: все равно у вас ничего не получится. Сотрудники не будут доверять гендиректору, у которого нет своего лица. Им нужен «настоящий» руководитель. Отчасти это можно считать реакцией на наше беспокойное время и следствием разочарования общества в политиках и деловой элите. Людям кажется, что их постоянно обманывают. Их все сильнее раздражают лощеные, ходульные лидеры, похожие скорее на манекенов, чем на живых людей, и именно поэтому в корпоративном мире все больше ценится подлинность - ныне, к сожалению, качество весьма редкое. Подлинность - это цельность натуры. Это нечто настоящее, самобытное, неповторимое, то, что свойственно действительно великим лидерам. (стр. 89)

Многие, в том числе сами руководители, ошибочно считают, что подлинность - это врожденное качество: она либо есть, либо ее нет. На самом деле это характеристика, которую человеку присваивают окружающие. Значит, от нас самих зависит, какими видят нас люди, и в наших силах повлиять на их оценку. Но если бы подлинность была врожденным качеством, мы вряд ли могли бы что-то существенно изменить и усовершенствовать свои таланты руководителя. (стр. 90)

[Элементы врожденности все равно всегда есть, но они потенциальны: им можно поддаться, а можно преодолеть. - АДРЕМ]

Люди, не умеющие скрывать свое истинное лицо, на руководящих должностях не задерживаются. (стр. 90)

Руководителю трудно найти золотую середину - оставаясь самим собой, управлять подчиненными, каждый из которых тоже обладает собственной индивидуальностью, вести их за собой или хотя бы оказывать на них влияние. Это по плечу лишь выдающимся лидерам. Более того, сохранить свое истинное лицо - главное испытание для руководителя. (стр. 90)

Подлинность невозможно сыграть. Но выдающиеся руководители, похоже, знают, какие черты своей натуры показывать, кому и когда. Они легко приспосабливаются к любой ситуации и к людям, которыми управляют, но не теряют собственной индивидуальности. Стремясь к конечной цели, они никогда не забывают об исходной точке своего пути. Четко ощущая изменения среды, они доверяют своей интуиции, врожденной или появившейся с опытом. Это помогает им понять ожидания и заботы людей, на которых они хотят оказывать влияние. Они не отказываются от собственной неповторимости, тем не менее, становятся «своими» в любой сложившейся корпоративной или социальной культуре. Они знают, как завоевать расположение окружающих. (стр. 90)

Управляйте восприятием других

Если вы хотите, чтобы вас считали настоящим руководителем, помните: ваши слова не должны расходиться с делами. Выдающиеся лидеры не просто признают важность этого принципа, но и постоянно следуют ему. Они одержимы желанием воплотить свои убеждения в жизнь. (стр. 91)

Преданность своим убеждениям - характерная черта подлинного лидера. (стр. 91)

Однако только соответствия слов и дел недостаточно. Чтобы вести людей за собой, нужно иметь точки соприкосновения с ними. Истинный лидер ищет общее со своими последователями, а значит, перед разными людьми предстает в разных ипостасях. Наверняка многие сочтут, что это противоречит идее самобытности, но вспомним слова одного из героев Шекспира: «Весь мир - театр... и каждый не одну играет роль». Необходимость играть разные роли не означает, что вам придется притворяться или кривить душой. Люди интуитивно распознают фальшь в поведении. Если роль, которую выбрал себе руководитель, не отражает его внутреннюю суть, подчиненные рано или поздно почувствуют, что их обманывают. И тогда лидеру будет уже трудно восстановить доверие к себе. (стр. 91)

Широкий набор ролей предполагает огромную внутреннюю работу. «Прежде чем войти в ту или иную роль, я пытаюсь понять мысли и ощущения людей, с которыми мне предстоит общаться, - говорит Джин Томлин, бывшая начальница отдела персонала корпорации Marks & Spencer, одна из самых влиятельных темнокожих деловых женщин Великобритании. - Я думаю, что сказать и кем быть в каждом конкретном случае. Я не притворяюсь и не маскируюсь, я хочу быть собой, но мне нужно решить, как себя проявить в данной обстановке». (стр. 92)

Познайте себя и других

Вряд ли нужно повторять, что работа руководителя сложна, что она требует огромного опыта и высочайшей квалификации. (стр. 92)

Важно научиться виртуозно владеть этим искусством, поэтому необходимо заниматься самопознанием и быть готовым поделиться знанием о себе с другими (это называется способностью к самораскрытию). Это не означает, что самобытные лидеры исследуют свою внутреннюю жизнь, тратя много времени на медитацию или психотерапевтические сеансы. Как правило, они даже не отдают себе отчета в том, что самовыражаются или самораскрываются. Возможно, именно поэтому так трудно им подражать. (стр. 92)

Часто их успех объясняется тем, что они ставят перед собой простые и ясные цели. Они не берутся одновременно больше чем за три-четыре масштабные задачи, но к своим целям идут не колеблясь и не отступая, потому что эти цели так или иначе задевают какие-то струны их души. При этом, ведя за собой последователей и заражая их своей устремленностью, они не только самовыражаются, но заодно познают разные стороны собственной натуры. (стр. 92)

Выдающиеся лидеры окружают себя людьми, которые не боятся говорить им правду. Но с пьедестала правду не услышишь. Толпы угодников тщательно фильтруют информацию. Они досконально изучили своего начальника и понимают, что нужно ему сообщать. (стр. 92-93)

То же самое делают консультанты, консультируя руководителей компаний. Чтобы клиенты в истинном свете увидели самих себя и свои отношения с окружающими, они одновременно исполняют две очень разные роли - исповедников и разведчиков. При этом они не считают, что их задача - развить в руководителях эмоциональный интеллект. Консультанты помогают им полнее проявлять тот эмоциональный интеллект, который у них уже есть, чтобы они более умело управляли людьми. (стр. 93)

Выдающиеся лидеры не только занимаются самопознанием и оттачивают мастерство самовыражения - еще они чувствуют, чего ждут от них люди, и умеют соответствовать этим ожиданиям. Они точно распознают и понимают сигналы, которые подчиненные сознательно или подсознательно посылают им. Есть счастливчики, наделенные такой способностью от природы, но ее можно и приобрести. (стр. 93)

Оказывается, тем, кто в детстве кочевал из города в город, искусство общения и взаимодействия с людьми дается легче, чем выросшим в одном месте. Не случайно многие генеральные директора начинали карьеру в отделах продаж, а топ-менеджеры международных компаний, прежде чем достигли столь высоких постов, успели поработать в разных странах. Благодаря частым переездам и богатому опыту общения, полученному в начале трудовой жизни, у руководителя развивается способность понимать, чувствовать людей и ситуацию. (стр. 93)

Не забывайте, откуда вы родом

Обычно к тому времени, как руководитель достигает вершин корпоративной иерархии, он мало напоминает самого себя в начале пути. Однако, несмотря на множество ролей, которые каждому приходится играть, суть человека определяется его прошлым. Поэтому настоящий лидер не отрицает свое происхождение, а помнит о нем и в подчиненных уважает их приверженность своим истокам. (стр. 94)

История собственной жизни помогает руководителю найти точки соприкосновения с подчиненными. (стр. 94)

Но происхождение - тема деликатная, и касаться ее нужно очень осторожно. Если гендиректор к месту и не к месту козыряет своими корнями, это может неприятно задеть и сотрудников, и клиентов - людей из другой среды. Понимая или чувствуя это, многие выдающиеся лидеры проявляют уважение к происхождению своих подчиненных и интересуются их прошлым. Человек, который принимает себя таким, какой он есть, как правило, успешен. (стр. 94)

Руководитель должен также понимать, что даже принадлежащие к одной культуре люди по-разному относятся к собственному прошлому. Как правило, мы идентифицируем себя с помощью таких категорий, как пол, социальное положение, национальность и т.п., а причастность к той или иной категории выражаем множеством способов: тем, как мы одеваемся, говорим, едим и даже ходим. Поэтому нужно очень осторожно давать характеристики людям и целым обществам. К примеру, в одних странах особое значение придают врожденным свойствам человека, в других - благоприобретенным. В Америке личные достижения ценятся куда выше врожденных качеств. Важно, к чему ты пришел, а не откуда ты вышел, - на этой идее и держится американская мечта. Разумеется, американцы не всегда руководствуются этим принципом. (стр. 94)

В некоторых обществах границы высшего слоя очерчены довольно жестко и не нарушаются на протяжении долгого времени. Во Франции деловую элиту составляют в основном люди, происходящие из одной и той же привилегированной среды и получившие образование в престижных университетах. В Китае и других азиатских странах очень многое зависит от родственных связей и места рождения человека. (стр. 94)

Руководитель должен учитывать особенности такого рода. (стр. 94)

Подлинный лидер пребывает в гармонии с самим собой, никогда не забывает, кто он такой. Это помогает ему завоевать доверие окружающих. Он не сторонится выходцев из других социальных слоев, наоборот, они интересны ему. Такой человек мгновенно улавливает культурные различия между собой и своим собеседником и тонко чувствует, как к этому относится его собеседник. (стр. 95)

Приспосабливайтесь, но в меру

Решая, как себя вести в каждом отдельном случае, лидер должен понять, насколько следует соответствовать социальным и корпоративным нормам. С одной стороны, важно не раствориться в общей массе, с другой - нужно не потерять свою индивидуальность, остаться в глазах подчиненных неповторимым и привлекательным. Задача не из простых: отклонившись от стандарта совсем незаметно, руководитель рискует показаться подчиненным серым и безликим, а слишком далеко отойдя от нормы, может отпугнуть людей. (стр. 95)

Подлинный лидер умеет играть по правилам, не теряя при этом свою неповторимость. Он пытается утвердиться в организации, избегая прямой конфронтации, поскольку понимает: его судьба как руководителя - и, шире, успех его инициатив - зависит от того, насколько верно и осторожно он войдет в новую для него среду с ее устоявшимися нормами и отношениями. Прежде чем пытаться оказывать серьезное влияние на обстоятельства и людей, руководитель должен заручиться хотя бы минимальной поддержкой коллектива. (стр. 96)

Чтобы получить поддержку подчиненных-мужчин, женщины-лидеры вынуждены отдавать дань корпоративным нормам и традициям в том, что касается распределения гендерных ролей. (стр. 96)

В организации со сложной структурой руководитель сам может решать, какие нормы и элементы культуры ему принимать, а какие нет. (стр. 96)

Часто противопоставляют понятия «подлинная сущность» и «искусственность», отождествляя первое с бесхитростностью. Но руководитель, поставивший знак равенства между подлинностью и несдержанным самовыражением, никогда не станет настоящим лидером. Обрести и сохранить свое неповторимое лицо непросто. Актер Джордж Бернс как-то сказал: «Если вам удастся так сыграть честность, что вам поверят, значит, вы честный человек». Примерно то же можно сказать и о подлинности. Настоящие лидеры не актерствуют и никого не копируют, но Бернс верно подметил: выразить свою подлинную сущность - сложно, это сродни искусству. Выдающиеся руководители сознательно оттачивают свою манеру самовыражения. (стр. 96)

Нижний колонтитул сайта "АДРЕМ"
Главная | Актуальные темы | Тезаурус | Публикации | Ссылки | Контакты | Карта портала

© Инициативная группа «АДРЕМ»

   Автоматизированное извлечение информации сайта запрещено