Passive - Hostile Organization

Г. Нилсон, Б. Пастернак, К. Ван Нейс

(Гэри Нилсон – старший вице-президент консалтинговой фирмы Booz Allen Hamilton. Брюс Пастернак – генеральный директор Special Olympics (Вашингтон), бывший вице-президент Booz Allen Hamilton. Карен Ван Нейс – глава офиса Booz Allen Hamilton в Лос-Анджелесе. Нилсон и Пастернак готовят к печати книгу «Результаты: сохраните все лучшее, исправьте все недостатки и добейтесь отличной производительности».)

Harvard Business Review (русское издание), март, 2006 г, стр. 75-86

Архив текста конспекта статьи (216 kB) в формате MS Word

[Эта статья представляет интерес в силу несколько необычного подхода авторов к анализу причин успехов и неудач компаний на рынке.

На наш взгляд, хотя авторы не выделяют этого аспекта, в своей статье на основе обобщения результатов массового опроса сотрудников различных организаций на тему исполнительской дисциплины им удалось выявить и провести градацию компаний по такому трудноопределяемому параметру, как общий климат взаимоотношений. Климат взаимоотношений формируется в результате комплексного сочетанного воздействия установленных и сформировавшихся в компании гласных и негласных правил, процедур, стиля поведения, корпоративной политики. И он в свою очередь влияет на уровень исполнительской дисциплины и производственные показатели, либо, повышая эффективность деятельности сотрудников, либо создавая обстановку, когда реальное «дело» подменяется его демонстрацией. По этому параметру и предлагается отличать компании «здоровые» от «нездоровых». По статистической оценке авторов, более половины всех компаний в той или иной мере поражены различными болезнями, к здоровым же можно отнести только около трети (см. врезку 1). Хотя причины такого положения вещей могут быть самыми различными, основным проявлением плохого «климата» является скрытое, но упорное сопротивление директивам руководства. - АДРЕМ]

Жизнестойкие организации - самые здоровые из всех семи изученных нами типов. Как следует из их названия, они очень гибки и легко приспосабливаются к любым изменениям. Как ни прискорбно, но наш онлайн-опрос показал, что большинство организаций относятся к противоположному, пассивно-враждебному типу. В таких компаниях нет четкого разделения ответственности, вознаграждение не соответствует заслугам, люди демонстрируют согласие и энтузиазм только на словах и предпочитают ничего не делать. (стр. 77)

[От себя добавим, что проявления «нездоровья» могут присутствовать в той или иной мере в самых различных структурных элементах и внутри компаний. Их своевременная диагностика позволит выявить и устранить возможные истоки будущих неудач и настроить коллектив на нормальную эффективную работу. – АДРЕМ]

К наиболее негативным в плане опасности для будущего организации авторы отнесли компании с «пассивно-враждебным» климатом. В таких организациях сотрудники лишь создают видимость, что выполняют указания начальства. А на самом деле делают то, что хочется, или то, что считают нужным. (стр. 76)

Авторы подчеркивают, что основной причиной болезни является не подбор плохих сотрудников», а установление руководством «плохих порядков. (стр. 76)

Процесс превращения в пассивно-враждебную организацию происходит постепенно, но выход из этой категории затруднен – люди всегда с подозрением относятся к любым реформам. (стр. 76)

[В таких организациях жизнь замирает постепенно, наиболее талантливые и активные сотрудники, не находя поддержки, либо уходят, либо смиряются и теряют активность. - АДРЕМ]

Причина плохих результатов не в лени и не в наплевательском отношении к работе. Чаще всего сотрудники исполнены лучших намерений, но они оказываются заложниками порочных правил, запутанных процедур и непродуманной корпоративной политики. (стр. 76)

Хотя у каждой организации свой путь, авторы выделяют несколько общих закономерностей развития болезни. (стр. 77)

Истоки пассивности и враждебности

По мнению авторов, их три:

• нечеткое разделение полномочий;

• неверные цели;

• недостаточная убежденность (согласие на словах). (стр. 77)

Путаница с разделением полномочий часто становится первым признаком перерождения организаций. (стр. 78)

[Отсутствие полномочий приводит к отсутствию или неопределенности ответственности. Одни боятся принимать решения, другие не хотят выполнять свои же, тем самым они настраивают сослуживцев на критический лад и способствуют пренебрежению к работе. - АДРЕМ]

[Неверное формулирование целей приводит к проявлению инициативы и принятию частных решений, вызывающих последовательность различных не согласованных между собой и даже противоположных действий. Последующая коррекция приводит к перемене принятых решений и отмене обязательств. - АДРЕМ]

В итоге – сотрудники приходят к общему выводу, что планы и цели ни к чему не обязывают, что при разумном оправдании можно отказываться от обязательств. (стр. 79)

[Недостаточная убежденность нижестоящих сотрудников в необходимости выполнения полученных указаний часто приводит к неявному сопротивлению. В этом случае, если указания не сопровождаются действенным контролем их выполнения, то и выполняются они только на словах. - АДРЕМ]

Во всех вышеперечисленных случаях организации оказываются в состоянии пассивной враждебности в итоге реализации поспешных решений: поначалу они кажутся логичными, но постепенно становится очевидной их бессмысленность и ненужность. Забываются причины их принятия, но они не отменяются. Организация лишается ориентиров, направляющих ее развитие. (стр. 79)

Анатомия организации

Причина болезни в том, что четыре основополагающих фактора здоровья организации – система мотивации, право принимать решения, информация и организационная структура – не соответствуют друг другу (см. врезку 2). (стр. 79)

В пассивно-враждебной организации функции сотрудников четко не определены. Все знают, что ни одно решение не принимается окончательно, что необходимую информацию получить сложно и что хорошую работу не вознаграждают должным образом. Сотрудники жизнестойких организаций, напротив, ощущают себя совершенно иначе. (стр. 80)

Врезка 2

Большое значение для людей имеет признание их заслуг. Пассивно-враждебные организации весьма скупы на такое признание. Оценка и вознаграждение сотрудников не соответствуют их вкладу в обще дело. С помощью системы мотивации руководство показывает, что для него важно. И очень часто привилегии и наказания отражают внутренние приоритеты, оказываются важнее реалий рынка. (стр. 80)

Если человек знает, что его усилия не будут вознаграждены по достоинству, он стремится к одному – избежать трудностей. (стр. 80)

У неопределенности есть свои плюсы: сотрудникам довольно легко оправдаться, если что-то идет не так. В то же время некоторые добросовестные сотрудники бездействуют, боясь ненароком вторгнуться в сферу чужой компетенции. (стр. 81)

Когда любой может участвовать в процессе принятия решений, то все считают себя вправе не признать или даже отменить окончательный вариант уже принятого решения. Готовые решения часто перекраиваются по ходу дела. (стр. 81)

Исследование показало, что сотрудники пассивно-враждебных организаций больше заняты решением проблем внутри компании, чем тех внешних, от которых зависит само существование фирмы на рынке. Это вызвано установлением в организации порядков, при которых, как правило, преувеличенное значение придаётся внешней, формальной, а не содержательной стороне дела. (стр. 81)

В пассивно-враждебных организациях нет показателей, позволяющих оценивать вклад сотрудников в успех компании, поэтому их оценка производится по занимаемому в организационной иерархии месту. А эта структура редко отражает реальную работу, поскольку ответственность распределяется нечетко и не всегда логично. (стр. 82)

Пути излечения

Пассивно-враждебные организации не любят перемен, поэтому перестроить их очень трудно. Но необходимо (см. врезку 3). (стр. 82)

На наш вопрос: «Считаете ли вы, что производительность вашей компаний выше средней в отрасли» положительно ответили больше половины респондентов из жизнестойких компаний и менее трети - из пассивно-враждебных. (стр. 82)

Врезка 3

В программе преобразований нужно предусмотреть несколько обязательных шагов:

• обеспечить приток свежих людей на ключевых позициях;

• перетряхнуть все снизу доверху;

• четко контролировать исполнение принятых решений;

• распространять информацию – и приоритеты;

• установить размер поощрений с учетом вклада. (стр. 83)

[Новые люди способны привнести новые стандарты, они свободны от груза сложившихся привычек, от внутренних связей и отношений. - АДРЕМ]

Поскольку у пассивно-враждебной организации развивается целый комплекс взаимосвязанных болезней, то и менять надо сразу весь комплекс сложившихся порядков. (стр. 84)

При принятии решений первое – четко установить круг должностных обязанностей и полномочий, зоны ответственности каждого, а затем – наладить спрос за выполнение принятых решений. (стр. 84)

Ни одна организация не сможет вырабатывать адекватные решения без доступа к необходимой информации. Но чтобы оценивать важность информации, сотрудники должны разбираться в иерархии приоритетов. (стр. 86)

[Именно система мотивации, завязанная на приоритеты компании как целого, позволяет добиваться единого настроя коллектива на достижение общих целей. – АДРЕМ]

В организации с пассивно-враждебным климатом болезнь рано или поздно распространится на весь организм и уничтожит все, что есть здорового. А значит финансовый крах – лишь вопрос времени. (стр. 86)

[Своевременная диагностика и лечение – вопрос выживания. - АДРЕМ]