|
XX век
поставил во главу угла управление рисками: исследователи искали
пути избавления от ненужных рисков и смягчения последствий
рисков неизбежных, вычисляли корреляции между риском и
вознаграждением. Работа превратилась в предсказуемую рутину.
(стр. 20)
В новом столетии
менеджменту предстоит бросить вызов двум еще более грозным
факторам: неопределенности и сомнению.
Риск
можно просчитать и выразить в вероятностных терминах.
Неопределенность вычислению не поддается. Игре в рулетку присущ
риск, а не неопределенность. (стр. 20)
Менеджерам приходится принимать решения и действовать, все чаще
- в условиях принципиальной неопределенности. (стр. 20)
[Неопределенность связана с принципиальной непредсказуемостью в
нелинейных системах (динамический хаос). -
АДРЕМ]
Во-первых, мы исчерпали ассортимент задач, поддающихся численным
методам (все, что можно, передано на исполнение программным
системам или подчиненным). Во-вторых, как показали нобелевские
лауреаты Дэниел Канеман и Эймос Тверски, поведение субъектов
экономики не носит рационального характера. А если и продавцы, и
покупатели действуют под влиянием эмоциональных импульсов, о
каких вероятностях можно вести речь? В-третьих, гипотеза о
причинно-следственном «эффекте бабочки». Эффекты, возникающие в
экономической системе, порой несоизмеримы с начальным импульсом.
(стр. 20)
Неопределенность увеличивается по мере роста непредсказуемости
бизнес-проектов. Эффективность производства измерить
сравнительно легко, а вот эффективность услуг - нет. (стр. 20)
Сомнение - это, пожалуй, самая загадочная вещь в менеджменте.
Когда речь идет о рисках или неопределенности, вы хотя бы
знаете, чего хотите. Вы представляете себе, к чему стремитесь.
(стр. 20)
Сомнение вступает в игру, когда все мыслимые исходы
нежелательны, когда выбирать приходится из нескольких зол и
когда даже благоприятный исход имеет крайне нежелательные
побочные эффекты. Трудность принятия такого решения объясняется
невозможностью сопоставить то, что поддается расчету, и то, что
вычислениям не поддается в принципе. (стр. 20-22)
При
принятии бизнес-решений сомнения часто связаны с этическими
аспектами. (стр. 22)
Включение неопределенности и сомнения в число значимых факторов
расширяет сферу менеджмента. Долгое время считалось, что
организации и лидеры должны стремиться к максимальной
контролируемости и предсказуемости. Но тот, кто имеет дело с
фактором неопределенности, должен приспосабливаться к заведомой
непредсказуемости и пытаться получить выгоду при любом из
возможных исходов. Помочь здесь могут средства вроде систем
сценарного планирования, но при этом нельзя забывать: в
действительности неопределенность никуда не девалась и никто не
даст нам гарантий, что хотя бы один из представленных сценариев
будет реализован. Соблазн убежать от неопределенности, от
тотальной неизвестности и рисков очень велик, и поэтому мы часто
создаем для себя псевдоопределенность. (стр. 22)
Чтобы
научиться противостоять сомнению, человек должен хорошо
разобраться со своей системой ценностей. Что ценнее - свобода
или безопасность? Величие научного открытия или человеческая
жизнь? Интересы личности или интересы коллектива? Иногда
преодолеть сомнения помогает вера, иногда мы просто отдаем
предпочтение одной системе ценностей. Но часто нам так и не
удается избавиться от груза сомнений и необходимости делать
выбор, когда сделать его почти невозможно. (стр. 22) |
