As Reach Decisions the Skilled Chiefs

К. Бруссо

М. Драйвер

Р. Ларссон

Г. Уриан

(Кеннет Бруссо - генеральный директор компании Decision Dynamics (Саузенд Оукс, Калифорния), которая специализируется на развитии и применении технологии оценки поведения. Майкл Драйвер - один из основателей Decision Dynamics, бывший преподаватель менеджмента в бизнес-школе Маршалла Южнокалифорнийского университета (Лос-Анджелес). Рикард Ларссон - один из основателей Decision Dynamics АВ в Лунде (Швеция) и преподаватель школы экономики и менеджмента Лундского университета. Гэри Уриан - президент Korn/Ferry International Leadersbip Consulting Business (Лос-Анджелес)

Harvard Business Review (русское издание), апрель, 2006 г, стр. 75-85

Архив текста конспекта статьи (185 kB) в формате MS Word

Одна из обязанностей начальников всех рангов - принимать решения, идет ли речь об обмене информацией или об анализе данных, выдвижении идей, оценке альтернатив, выполнении распоряжений и т.д. У самых талантливых руководителей этот навык изменяется по мере карьерного роста. Задача менеджера низшего звена - продать товар клиенту (а если компания занимается обслуживанием, то быстро устранить мелкие неполадки). Тут требуется действие. На более высоких уровнях нужно решать, какие именно продукты (услуги) предлагать и как их пропагандировать. (стр. 75)

[Среднее звено – проблемы активности и операций, высшее звено – проблемы изменений и сущности. - АДРЕМ]

Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, была проработана база данных, содержащая сведения о 120 000 управленцев, где обнаружено, что у самых талантливых стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом. (стр. 75)

Стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация и как выбираются варианты дальнейших действий. (стр. 76)

Что касается информации, то некоторым людям, чтобы принять решение, нужно осмыслить как можно больше фактов. Они не успокоятся, пока не убедятся, что нашли наилучший вариант («максималисты»). Но тщательно продуманное решение иногда обходится дорого: за него приходится платить упущенным временем. Кто-то удовлетворяется основными фактами, рассматривает разные предположения и проверяет их по ходу дела. Получив удовлетворительный, с их точки зрения, объем информации, они готовы действовать («удовлетворенцы»). (стр. 76)

Что касается дальнейших действий, то и здесь руководители делятся на две группы. Представители первой («одноточечники») концентрируются на единственном направлении и бьют в одну точку, представители второй - находят множество возможностей и умудряются следовать сразу несколькими курсами («многостаночники»). Первые энергию направляют на то, чтобы все вышло точно так, как они задумали; вторые - на то, чтобы подстроиться под обстоятельства. (стр. 76)

Исходя из двух параметров - использования информации и выбора направления действия - выделены базовые стили принятия решений (см. врезку «Четыре стиля принятия решений»): решительный (мало информации, одно направление действий); гибкий (мало информации, много направлений); иерархический (много информации, одно направление); комплексный (много данных, много направлений). (стр. 76)

Подходы к решению проблем различаются по двум основным параметрам: по способу использования информации и по количеству найденных вариантов выхода из положения. В таблице представлены четыре стиля принятия решений. Каждый стиль проявляется по-разному в публичной и частной обстановке.

В периоды относительной неопределенности особенно уместен «многостаночный» стиль, а во времена стабильности - стиль «одной точки». (стр. 76)

Более того, стиль принятия решений связан с обстановкой: важно, находится руководитель на людях или в одиночестве, когда не нужно никому доказывать свою правоту. Разновидность стилей, соответствующая публичной обстановке называется лидерской, или публичной, а приватной - внутренней, или частной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как руководитель собирает информацию, и на то, как оценивает варианты действий, и на то, как делает окончательный выбор. (стр. 76)

В начале предполагалось, что у руководителя доминирующий стиль принятия решений эволюционирует по мере служебного роста. Но анализ данных показал, что стиль не просто развивается, а кардинально изменяется (см. врезку «График стилей»). (стр. 76)

В такой эволюции есть своя логика. Продвигаясь по службе, руководитель все дальше уходит от собственного действия, поэтому легко теряет контакт с жизнью организации. Чтобы быть в курсе происходящего и не принимать решения вслепую, ему нужно освоить такой стиль управления, благодаря которому он мог бы получать информацию из разных источников. Вот почему на самом высоком уровне преобладают гибкий и комплексный стили. В свою очередь, благодаря обилию источников информации у руководителей высшего ранга происходит эволюция стилей частной разновидности, предполагающей еще большую потребность в информации и анализе, единственно верном ответе. На людях такие руководители демонстрируют готовность обсуждать разные варианты - так они поощряют в сотрудниках желание предоставлять им информацию. В тиши кабинета они анализируют эту информацию и пытаются найти оптимальное решение или сформулировать работающую стратегию. Особенно ярко проявляются черты публичного и частного вариантов стилей у самых успешных менеджеров. По мере карьерного роста эти руководители становятся все более восприимчивыми к чужому мнению и нацеленными на взаимодействие с сотрудниками и в то же время еще тщательнее анализируют информацию, оставшись наедине с собой (см. графики 2 и 5). (стр. 77)

В какой же момент происходит изменение стиля? Как показывают данные, в основании корпоративной пирамиды стили принятия решений - как в публичном, так и в частном вариантах - более или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде (см. графики 1 и 4). (стр. 77)

Самые талантливые менеджеры достигают зоны конвергенции раньше, чем самые посредственные, и совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. (стр. 77)

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное - следить, чтобы подчиненные выполняли свою работу. На более высоких уровнях - другие задачи. Там больше слушают, чем говорят, больше анализируют, чем распоряжаются. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления - решительного и иерархического - в пользу более демократических - гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются тактики, приносившей прежде хорошие результаты. (стр. 78)

Повторное изменение в стиле мышления происходит, когда менеджеры достигают среднего уровня корпоративной иерархии. Это время расцвета комплексного стиля, время, когда от руководителя требуется мыслить творчески и выдавать начальству идею за идеей. На более высоком уровне для успеха важно уже не столько генерировать идеи, сколько мыслить сосредоточенно и целенаправленно. Задача руководителя - постепенно сужать круг возможных вариантов и ориентировать сотрудников на выполнение конкретного плана, выделяя для этого нужные ресурсы. Он полностью отвечает за свои решения и должен уметь настоять на своем. (стр. 78) 

По мере служебного роста человека - от начальника низшего звена к менеджеру, директору, вице-президенту и, наконец, руководителю высшего звена - его стиль принятия решений развивается вполне предсказуемым образом. На основе анализа соответствующих характеристик более 120 000 руководителей, составлены графики, показывающие, какие стили доминируют на пяти уровнях корпоративной иерархии (графики отражают опыт разных людей на разных уровнях, а не истории служебного роста одних и тех же лиц).

На людях руководители высшего звена решают проблемы совсем не так, как менеджеры более низких уровней. Обычный для менеджеров низшего звена решительный стиль (мало информации, одно направление действий) не характерен для топ-менеджеров. Точно так же популярный среди первых лиц гибкий стиль (мало информации, много направлений) - редкость среди менеджеров низшего звена, которые также любят иерархический стиль (много информации, одно направление) - ему принадлежит второе место; по мере восхождения по служебной лестнице его применяют все реже, а на высших уровнях он снова встречается часто. Комплексным стилем (много информации, одно направление), таким же важным инструментом первых лиц компании, как и гибкий стиль, менеджеры низшего звена почти не владеют (см. график 1).

На втором иерархическом уровне кривые сходятся в одну точку - доминирующих стилей нет, а далее кривые идут в том же направлении. Этот участок называется зоной конвергенции: на данном этапе руководитель начинает понимать, что прежде надежные методы решения проблем оказываются неэффективными.

Картина становится более выразительной, если посмотреть на график самых успешных менеджеров (мерило успеха - заработная плата - этот показатель несовершенен, но лучшим руководителям действительно платят больше). Опять виден «перекресток», только самые успешные руководители прибывают на него раньше, чем остальные. Возможно, они быстрее осознают необходимость вести себя иначе на новой работе (график 2). Наименее успешные - те 20% из базы данных, у которых самая низкая зарплата, - начинают карьеру, как и все, но далее не развиваются: «перекрестка» они достигают позже своих преуспевающих коллег, а далее кривые не расходятся и смыкаются в «зоне неопределенности» (график 3).

Рассмотрим, как принимаются решения в приватной обстановке. Здесь картина резко отличается от той, что мы видели на предыдущих графиках. Кривые, соответствующие двум аналитическим, «максималистским» стилям - комплексному и иерархическому, идут вверх и сливаются на уровне высшего руководства (график 4). Кривая ориентированного на действие решительного стиля начинается на низкой отметке и совсем немного поднимается на уровне высшего руководства. Кривая гибкого стиля, которая резко устремлялась вверх на предыдущих графиках, здесь идет под уклон.

У самых успешных руководителей - другая картина (график 5). На уровне директора кривые, соответствующие двум полярно противоположным стилям - решительному (мало информации, одно направление действий) и комплексному (много информации, много направлений), максимально удаляются друг от друга. Очевидно, директора больше других нуждаются в умении мыслить смело, творчески, а не сосредоточиваться на чем-то одном.

Что касается 20% наименее оплачиваемых руководителей (график 6), то кривые, соответствующие частным стилям, образуют раструб, - аналогичный мы видим на рисунке, отображающем эволюцию стилей в их публичной разновидности (график 3). Для всех четырех стилей характерен широкий разброс показателей в начале карьеры, а далее, на более высоких уровнях, кривые сближаются. Очевидно, менее успешные руководители не поспевают за новыми требованиями, предъявляемыми к их работе, и осознают, что прежние приемы решения проблем устарели, лишь тогда, когда карьера оказывается под угрозой.

(стр. 84)

Чаще всего схемы развития руководящих кадров компаний по-прежнему основываются главным образом на тезисах вроде «начальник есть начальник» и «хорошему человеку все по плечу». Поэтому почти везде выявляют перспективных сотрудников и держат их на виду. Кроме того, компании обычно составляют перечни необходимых руководителю качеств: например умение мыслить стратегически, работать в команде, ориентироваться на интересы заказчика. Считается, что эти качества необходимы всем руководителям на всех уровнях. (стр. 85)

Но исследования и опыт показывают: человек успешно работает на руководящих постах, если стили поведения и управления эволюционируют по мере карьерного роста. (стр. 85)