|
Соединяй и развивай
Многие
компании по-прежнему полагаются на модель «изобретем сами»: она
строится на тезисе, что инновации должны рождаться внутри
компании, и держится на традиционной инфраструктуре НИОКР. (стр.
52)
Все
больше важных инноваций исходит от малых и средних предприятий и
даже отдельных предпринимателей, которые получают патенты на
свои изобретения и продают свою интеллектуальную собственность.
Университеты и государственные исследовательские институты стали
охотнее сотрудничать с бизнесом, энергичнее искать партнеров в
разных отраслях и прилично зарабатывать на своих исследованиях.
И несколько прогрессивных компаний, таких как IBM и Eli Lilly,
хотя они были конкурентами, начали экспериментировать с новой
концепцией открытых инноваций, используя инновационные активы
друг друга - продукты, интеллектуальную собственность и
персонал. (стр. 52)
Сегодня
производительность НИОКР большинства зрелых компаний,
занимающихся инновациями, держится на одном уровне, хотя затраты
на инновации растут быстрее, чем выручка. (стр. 52)
Чтобы
наладить сотрудничество с внешними изобретателями, нужно многое
изменить - прежде всего отношение руководства и всей организации
к новым принципам работы. Если «чужие» изобретения
воспринимаются с неприязнью, значит, нужно научиться принимать
придуманное и созданное другими. Задача в том, чтобы существенно
преобразовать НИОКР и воспитать в компании доброжелательное
отношение к такому принципу организации научной деятельности.
(стр. 53)
Где вести игру
Многие,
услышав о такой модели, думают, что разработка инноваций
отдается на аутсорсинг, т.е. заключаются контракты с внешними
организациями. Но это не так. Обычно при аутсорсинге ищут
поставщика, который выполнит работу дешевле, чем сам заказчик.
Данная цель совсем другая: идет поиск интересных идей, которые
потом своими силами доводятся до ума, а затем обращаются в
капитал. (стр. 54)
Чтобы
новая стратегия принесла плоды, необходимо понять, что именно
вам нужно. Без точно сформулированной цели вы стали бы хвататься
за все подряд, а в итоге остались бы ни с чем. Поэтому с самого
начала нужно развивать только идеи, хотя бы частично доказавшие
свою успешность и уже воплощенные в реальные продукты, опытные
образцы и технологии. Кроме того, нужно посмотреть на ситуацию и
с другой точки зрения: выиграют ли идеи и продукты от того, если
вы с вашими технологиями, маркетингом и дистрибуцией будете
производить и продавать их. (стр. 54)
Затем
нужно определить области, в которых вы будете искать эти
надежные идеи. (стр. 54)
Существует три направления, на которых следует сосредоточить
свои усилия. (стр. 54)
Десять важнейших
нужд потребителей.
Как ни
странно, в большинстве компаний разработчики занимаются тем, что
интересно им самим. Будут ли эти проекты способствовать росту
брэндов, их не волнует. Проводится опрос и составляется список
из десяти приоритетов для каждого подразделения и для компании в
целом. Затем на основании этих списков формулируются научные
проблемы, которые часто описываются в технических заданиях.
(стр. 54)
Смежные области.
Нужно выявить смежные продукты или концепции, которые укрепят
уже существующие брэнды. (стр. 55)
Технологические
игры.
Наконец, важно понять, какое воздействие технологические сдвиги
в одной области окажут на продукты из других категорий. В этом
случае иногда применяется метод технологических игр: по сути его
можно сравнить с игрой в многоуровневые шахматы. Какие основные
технологии вы хотите развивать? Какие нужно приобрести, чтобы
уверенно противостоять конкурентам? На какие из ваших технологий
вы хотели бы получить патент? Какие технологии стоит продать, а
какие - развивать вместе с партнерами? С помощью метода
технологических игр вы получите ответы на эти вопросы и
сформулируете общие цели для ваших инновационных поисков, а
значит - и это не менее важно, поймете, в какую сторону вам
незачем смотреть. (стр. 55)
Система
вознаграждения данной модели преследует две цели. Во-первых,
обнаружить лучшие идеи, независимо от места их рождения.
Во-вторых, укреплять культуру, в которой ценятся «чужие» идеи.
(стр. 60)
Модель
«соединяй и развивай» станет основной в XXI веке. Модель
«изобретем сами», которой до сих пор придерживается большинство
компаний, обрекает их на сокращение доходов. (стр. 60) |
