Whether Correctly We Choose the Chiefs?

М. Сорчер

Д. Брант

(Мелвин Сорчер – партнер консалтинговой фирмы Sorcher Associates (Уэстпорт, штат Коннектикут), специалист по организационной психологии. Джеймс Брант – партнер Sorcher Associates, специалист по организационной социологии.)

Harvard Business Review (русское издание), апрель, 2006 г, стр. 102-109

Архив текста конспекта статьи (15 kB) в RTF-формате MS Word

Принимая кадровое решение, руководители часто уделяют чрезмерное внимание одним качествам и навыкам менеджеров и забывают о других, гораздо более важных для лидера. Избежать этой ошибки можно. (стр. 102)

Лидерские способности - понятие сложное и многогранное, со множеством нюансов, причем качества, благодаря которым человек преуспевает в одних ситуациях, иногда сильно мешают в других (например, при реорганизации убыточного подразделения нужно действовать иначе, чем при запуске нового бизнеса). (стр. 102)

Руководители часто делают выбор, полагаясь на одностороннюю или искаженную информацию. В частности, многие из них становятся жертвой так называемого эффекта гало, или эффекта первого впечатления: переоценивают значение одних факторов, игнорируя другие, не менее важные. К примеру уделяют слишком большое внимание профессиональной квалификации, знаниям и опыту кандидата, но совершенно упускают из виду то обстоятельство, что он никогда не идет на риск. (стр. 102)

Умение работать в коллективе. Часто люди, умеющие примирять разные точки зрения, быстро делают карьеру. Они нравятся начальству: когда под рукой есть такой человек, то управлять отделами и группами гораздо проще. (стр. 104)

Но опыт показывает, что из командных игроков выдающиеся руководители не получаются. Наоборот, самые талантливые лидеры - одиночки по природе. Они поощряют командную работу своих подчиненных, но когда приходит время решать трудные задачи, не нуждаются ни в чьих советах. Первоклассные руководители - люди независимые, все решения они принимают самостоятельно, и им не важно, что думают другие. (стр. 104)

В отличие от них люди, стремящиеся всегда и во всем достигать согласия, каждый свой шаг согласовывают с коллегами - поэтому они и не годятся для высших должностей. (стр. 104)

Более того, руководитель, всегда и во всем стремящийся к консенсусу, и сотрудников подбирает себе близких по духу. Однородные команды часто работают очень слаженно и гладко, но им не хватает мощной синергии коллективов, состоящих из специалистов с разными характерами, взглядами, талантами и навыками. Руководители высшей пробы не боятся брать на работу людей, с которыми у них мало общего и которые даже управляют в ином стиле. Их не пугает, если рядом с ними трудятся профессионалы, которые превосходят их знаниями и опытом. (стр. 104)

Способность к наставничеству. Еще одна распространенная ошибка: руководитель обязан уделять много времени обучению и развитию подчиненных, играть роль наставника. В действительности многие замечательные лидеры стараются брать себе сильных помощников, наделяют их широкими полномочиями и дают им - вместе с правом совершать ошибки - большие возможности для карьерного продвижения. Хороший лидер заинтересован в профессиональном росте подчиненных, но это не означает, что он должен непосредственно руководить их развитием. (стр. 105)

Профессиональная состоятельность. Многие топ-менеджеры переоценивают значимость людей, умеющих внедрять чужие идеи и устранять разного рода проблемы. Такие люди слишком полагаются на системы, правила и процедуры (им кажется, что и остальные делают так же). (стр. 105)

Порой за умением решать текущие проблемы скрывается неспособность мыслить концептуально, выстраивать долгосрочную стратегию. Одно дело - решать задачи, и совсем другое - определять приоритеты и делать выбор. (стр. 105)

От лидера требуется способность видеть выход в условиях неопределенности, когда однозначного решения не может быть в принципе. А чем выше пост человека, тем меньше он получает конкретной информации, необходимой для принятия решений. Поэтому умение действовать (и побеждать), образно говоря, с завязанными глазами становится критически важным для руководителя высшего звена. (стр. 105)

Многие ориентированные на достижение результата менеджеры-исполнители, даже самые талантливые, на высших руководящих постах терпят крах из-за своего характера. (стр. 106)

Разумеется, умение четко управлять текущими делами очень важно для руководителя. Но можно стать выдающимся лидером, и, не освоив всех аспектов операционной деятельности, - гораздо важнее умение видеть перспективу, идти на разумный риск, извлекать выгоду из неопределенности и пользоваться поддержкой коллектива. Впрочем, назначая на высшую должность такого человека, нужно подбирать ему заместителя из числа талантливых исполнителей. (стр. 106)

Ораторский дар. Многие руководители переоценивают значение такого качества, как умение выступать перед большой аудиторией, в частности - проводить презентации. Гораздо хуже, если руководитель не умеет общаться с глазу на глаз - это действительно серьезный и трудноисправимый недостаток. Если лидер не может увлечь, вдохновить и убедить людей, то ему трудно будет добиться поддержки коллектива. (стр. 106)

Честолюбие. Часто помехой карьерному росту руководителя оказывается отсутствие честолюбия. Претенденты на высокие посты могут не выставлять напоказ свои амбиции. Многие выдающиеся руководители ведут себя очень скромно, хотя у них весьма честолюбивые планы. (стр. 106)

Сходство. Топ-менеджеры склонны доверять прежде всего людям, с которыми у них много общего: образование, трудовой путь, навыки, характер и т.д. Перспективных кандидатов на высокие посты иногда упускают просто из-за их «непохожести»: отрицательную роль могут сыграть самые разные факторы - национальность, пол, социальное происхождение, культурная среда и многое другое. (стр. 106)

Как правило, руководство интересуется умением кандидата решать определенные задачи, а не его человеческими качествами и поведенческими особенностями. Даже если эти факторы и учитываются, руководство обычно не смотрит на кандидатов с точки зрения ключевых критериев лидерства и прежде всего «мягких» навыков вроде умения вдохновить коллектив. Нередко самым перспективным кандидатам не прощают одной-единственной ошибки, а посредственные менеджеры получают повышение просто потому, что однажды им повезло. (стр. 106)

Чтобы уберечь руководителей от подобных промахов, выработана процедура оценки кандидата, предполагающая участие группы людей. Хорошо, чтобы в нее вошли непосредственный начальник кандидата и руководители, которые несколько лет подряд работали с ним. (стр. 106)

Кого искать и как искать

Оценить кандидата на высшую руководящую должность непросто - слишком много нюансов приходится учитывать. Лучший результат приносят групповые обсуждения с участием нынешних и бывших начальников кандидата (как непосредственных, так и более высокого уровня), работавших с ним не один год. Ведущий задает участникам дискуссии вопросы, касающиеся всех важнейших сторон лидерства. Таким образом, оцениваются деловые и личные качества претендента, и формируется объективное представление о нем. Вот примерный список таких вопросов.

Честность и цельность

• Бывало ли, чтобы кандидат приукрашивал или искажал факты в своих интересах? Если да, то при каких обстоятельствах?

• Умеет ли он оценить хорошую работу подчиненных?

• Есть ли у него твердые убеждения или его взгляды зависят от конъюнктуры?

Умение общаться и убеждать

• Умеет ли кандидат отстаивать свою точку зрения и убеждать людей?

• Пользуется ли он уважением вышестоящих руководителей? Прислушиваются ли они к его мнению?

• Умеет ли он говорить языком, понятным аудитории?

• Может ли он вести спор жестко, но, не задевая чувств оппонентов?

Умение рассуждать и анализировать

• Насколько быстро и качественно кандидат собирает и обобщает информацию?

• Умеет ли он логично мыслить и делать убедительные выводы?

• Как он ведет себя в сложных или неоднозначных ситуациях? Быстро или медленно принимает решения?

• Какой тип мышления ему свойственен в большей мере: тактический или стратегический?

• Есть ли у него видение общей стратегии компании? Доказал ли он на деле, что может развивать новые направления бизнеса?

• Насколько чутко он улавливает новые тенденции и может ли на их основе формировать долгосрочные корпоративные цели?

Умение управлять коллективом

• Умеет ли кандидат подбирать сильную, сплоченную команду?

• Не боится ли он иметь дело с профессионалами, которые превосходят его знаниями и опытом?

• Уживается ли он с людьми, обладающими другими взглядами, опытом и навыками?

• Готов ли он окружать себя специалистами, которые открыто говорят правду, пусть и не самую приятную?

• Что он делает, чтобы сотрудники хорошо работали сами по себе, независимо от него?

• Как он распределяет работу: делегирует подчиненным полномочия и ответственность или просто дает задания?

• Не замечали ли вы, чтобы кандидат слишком много времени тратил на работу, не соответствующую его рангу? Не дает ли он другим слишком много власти?

(стр. 107)

Руководители часто оценивают кандидатов сквозь призму собственных предубеждений. Чтобы исключить пристрастность и не полагаться на слухи и информацию из вторых или третьих рук, участники обсуждения должны подкреплять негативные отзывы только конкретными примерами и ссылаться на собственный опыт. Ведущему следует предоставлять каждому участнику возможность открыто высказывать свое мнение, соглашаться или не соглашаться с коллегами (противоречия часто возникают из-за того, что кандидат по-разному ведет себя с разными людьми и в разных ситуациях). Если на подобных групповых обсуждениях кто-то пытается очернить человека, потому что не любит его или преследует собственные корыстные цели, то другие участники, высказывая нейтральную точку зрения, почти всегда дают ему отпор. В итоге получается очень подробный и объективный портрет кандидата - гораздо более полный и точный, чем тот, который мог бы представить каждый участник по отдельности. (стр. 108)

После того как участники обсуждения подведут итог всем своим замечаниям, они должны определить, как и в какой последовательности должна развиваться карьера кандидата, и затем разработать подробный план. Целесообразно найти ему работу, на которой он сможет этот навык приобрести. В плане необходимо предусмотреть испытательный срок и критерии оценки успехов кандидата в этот период. Чтобы создать атмосферу доверия и вызвать участников обсуждения на откровенность, ведущему следует подчеркнуть, что цель процедуры оценки - помочь кандидату расти в профессиональном и в карьерном отношении и что все сказанное не подлежит разглашению. (стр. 109)