По мере укрепления бизнеса в нашей стране отчетливее проявляются его многие закономерности. Так, становится понятным, например, что в начале любого бизнеса всегда находится некоторая предпринимательская идея, и что рано или поздно предпринимательство в деле должно непременно умереть, чтобы на его прахе проросли здоровые корни бизнеса. Оказывается, по сути предпринимательство и бизнес - это разное. Первое существует только за счет использования любой сиюминутной рыночной ситуации с выгодой для предпринимателя. Второе – за счет непрерывного, возобновляющегося процесса доказательств своей нужности рынку. Это вовсе не означает, что в бизнесе нет места инициативе. Есть, но направление инициатив в нем и в предпринимательстве разное.

Становится понятным, что у бизнеса нет дисциплин, и он не устроен по подобию академических программ. Оказывается, маркетинг, финансы, управление персоналом и прочие «предметы» есть лишь грани одного целого – менеджмента. И искусство успеха в менеджменте прямо пропорционально способности руководителя объединять в любой деятельности все эти грани в единую силу.

Становится понятным, что любое направление в менеджменте, будь то маркетинг, финансы, управление информацией и прочее приобретают завершенность только тогда, когда всем им придан характер операционной деятельности, в которой продуманы ресурсы, собственно операции, способы и фигуры управления операционными мощностями и все, что позволяет измерять и оценивать неудачи и успех.

Становится понятным, что сферы линейного менеджмента, менеджмента среднего звена и менеджмента верхних уровней управления отличаются принципиально лишь степенью свобод, но это различие отделяет их друг от друга по подобию природных царств: царство минералов, царство растений, царство животных, царство людей, царство богов. Снизу вверх даже при сходстве некоторых движений, техник и устремлений существенно различаются типы деятельности.

Внизу ищут лучшие способы решения возникающих, но известных задач, в середине – лучшие подходы к способам достижения целей, наверху – лучшие направления задействования свобод организации. Объективно, по причине принципиальной разнородности этих типов деятельности менеджмент разделяется на самостоятельные области: на менеджмент исполнительский, менеджмент аналитический, менеджмент синтетический (стратегический). Именно так и различаются ступени, по которым восходит компетентность менеджеров – от умения понимать инструменты менеджмента и точно применять их, через умения анализировать деятельность и принимать решения о подходах к управлению деятельностью, к способностям выстраивать свободные стратегии^[1].

Становится понятным, что по мере усложнения внешних и внутренних условий ведения бизнеса, по мере накопления эффектов роста компаний и стратегических пространств их деятельности менеджмент обычный, то есть рецептурный – основанный на использовании готовых инструментов управления деятельностью, вырастает в менеджмент концептуальный, то есть основанный на принятии концептуальных решений концептуального уровня концептуальными средствами. Для некоторых российских предприятий наступил момент проявления этой естественной закономерности – бизнес начал активно нуждаться в помощи концептуального менеджмента.

Перезрелая готовность концептуального менеджмента

Если спросить обыкновенных менеджеров (из рецептурного ряда) что представляет собой организационная структура их компаний, то девять из десяти ответят примерно одно и то же. Скорее всего, они станут рисовать схему, напоминающую «дерево»: вверху генеральный директор, «под» ним – коммерческий, финансовый и так далее. Так учили. Менеджер – концептуалист, либо и, скорее всего, сначала уточнит в каком смысле «организационная структура», либо расскажет нечто малознакомое. Например, так…

Например, в нашей организации с точки зрения координации управления преобладает структура «координации рабочих процессов». Это выглядит так, что техноструктура компании вырабатывает стандарты деятельности и на их основе задает нормативы операционному ядру. Это очень удобно для нашего типа бизнеса.

А с точки зрения характера централизации управления организационная структура нашей компании имеет облик «ограниченной вертикальной централизации», при которой функции централизованного управления распределены между стратегической вершиной и менеджерами – аналитиками.

А с точки зрения процессов выработки решений организационная структура компании…

А с точки зрения доминирующих организационных механизмов власти…

Так мог рассказать об организационной структуре концептуалист по фамилии Минцберг^[2]

Если спросить обыкновенных менеджеров в чем причина серии неудач компании и как их исправлять, то, скорее всего, они сошлются на плохую трудовую дисциплину рабочих и некомпетентность некоторых менеджеров, которые не смогли, не успели, не увидели и так далее. На такой же вопрос менеджер – концептуалист ответит совсем иначе, как-то так.

«Успех или неудача компании есть результат действия, по крайней мере, трех причинных факторов:

Процесса осуществления задуманной стратегии

Процесса планирования стратегии

Парадигмы, которая влияет на замыслы менеджеров

Эти факторы связаны в логическую цепь, образующую некоторую структуру:

Причины неудач могут быть обусловлены этими факторами. Причем характер деятельности по исправлению положения дел может быть как простым – ужесточение контроля, так и чрезвычайно сложным – изменение ментальной парадигмы у менеджеров.

Это концептуалист по фамилии Джонсон^[3].

Аналогичными примерами уже насыщено бизнес-образование и в особенности на уровнях, соответствующих степени МВА.^[4] Правда, в большинстве случаев эти концептуальные решения концептуального уровня предлагаются для освоения менеджерам уже в готовом виде без вскрытия потаенности техники мышления, которая за ними «стоит», то есть без вскрытия концептуальных методов. Но эту технику можно освоить и давно осваивают концептуалисты. Но вот еще один пример.

Если спросить обыкновенного менеджера, почему в организации, где в основном все друзья или родственники, так усложнились отношения между людьми и компания захлебывается от конфликтов, то, скорее всего, его рассказ будет таким: «Просто главбух – это зять коммерческого директора, а начфин – это кум генерального, а в подчинении у них вообще приемный сын завсклада от седьмого брака, поэтому и косвенные затраты на трансактные издержки никто считать не хочет!». Концептуально полный ответ на этот же вопрос выглядит примерно так.

«Для семейного бизнеса характерны специфические конфликты между членами семьи, возникающие из-за противоречий между их ролями в семье и их ролями в бизнесе. Для решения этой задачи нужно определить «семью» и «бизнес» как носителей ролей, определить возможные комбинации ролей и установить, какие комбинации являются потенциально конфликтными.

Семья определяется как отношение между тремя группами отношений – биологических (два вида: супружеские и родительские), правовые (семь видов), хозяйственные (отношения труда, распределения и потребления). В зависимости от значения этих отношений возникают семьи различной конфигурации.

Бизнес определяется как совокупность шести отношений – имущественных (владения, распоряжения, пользования), управления, трудовых, распределения, передачи, потребления.

Из этого логически следует, что конфликты в семейном бизнесе могут возникать из-за следующих трех причин: несоответствие правовых и фактических отношений, антагонистического несоответствия ролей, неосознаваемого переноса ролей»

Это концептуалист по фамилии Никаноров.^[5]

Идея о том, что перспективный менеджмент будет основан на искусстве построения интеллектуальных моделей и на системном мышлении, пришла в голову английскому теоретику в менеджменте Питеру Сенге: «…однажды рано утром в конце 1987 года. Я медитировал и вдруг неожиданно понял…»^[6]. След этого откровения появился в апреле 1994 года в виде книги «Пятая дисциплина», которая стала бестселлером среди менеджеров, ориентированных на концептуальную работу. Наиболее существенным для концептуального менеджмента появилось в ней лишь в конце в виде десяти моделей, которые П. Сенге назвал «системными архетипами». Это такие модели, как «размывание целей», «эскалация», неработающее решение», «трагедия общих ресурсов» и другие. Под системными архетипами он предложил понимать некоторые шаблонные структуры, которые являются универсальными по отношению ко многим схожим явлениям действительности и которые позволяют распознавать эти явления в менеджменте. И это, действительно, отвечает догадкам думающих менеджеров о том, что многие проблемы в организациях не уникальны, а могут быть поняты с помощью каких-то очень простых идей, взглядов, структур, концептуальных конструкций. По мнению П. Сенге, таких универсалий не много. Сложность здесь только одна – научиться находить, а, лучше, строить такие архетипы по отношению к наиболее проблемным областям собственного бизнеса. Вот об этом в «Пятой дисциплине» ничего нет. Западное сознание еще готовится к серьезным концептуальным техникам.

Концептуальный менеджмент по понятным причинам до поры невостребованный в практике управления людьми развивается в нашей стране уже больше 30 лет. Это происходит в интеллектуальной Школе «Концептуального анализа и синтеза систем организационного управления»^[7], на кафедре «Прикладных концептуальных методов» в Московском физико-техническом институте, в ряде организаций и умах, объединенных интересом и страстью к тщательной и высокой концептуальной работе. Основоположником концептуального направления в нашей стране является Спартак Петрович Никаноров, который вместе с коллегами и учениками без медитаций, но с высокой интуицией и искусством выстроил и развивает ныне целостную и могучую интеллектуальную технологию. Питер Сенге сильно удивился бы, если бы узнал, что… уже все было.

Вопросы бизнеса, на которые отвечает концептуальный менеджмент

Уже все есть

Искусство концептуального менеджмента, которому, скорее всего, удивился бы не только Питер Сенге, искусство продуктивного мышления при управлении деятельностью в слабопредсказуемых и малопонятных условиях, искусство восхождения к абстракциям и манипулирование ими ради овладения разнообразием возможных решений не без труда, но может быть освоено, поскольку опирается на вполне ясные правила и идеи. Вот некоторые из них.

Правило ступенчатого «восхождения» к новым точным решениям проблем

По-настоящему, таких ступеней две. Первая – это ступень восхождения от конкретной проблемы к абстрактной строгой картине реальности, в которой эта проблема могла состояться. Вторая – это ступень восхождения от абстрактного решения к разнообразию конкретных, к которым ведут логически строгие следствия от предыдущей ступени^[9]. На этом восхождении менеджеру – концептуалисту помогают специальные методы постулирования и развертки концептуальных схем.

Правило поиска или мобилизации конструктов

Это правило основывается на том порядке вещей, что логически строго построенные абстрактные конст­рукции одной реальности универсальны по отношению к другим. ^[10] Скажем, такая абстрактная конструкция, как логическое «дерево», о котором здесь уже шла речь, отражает не только логику подчинения в обычной организации, но и логику «вертикального» обучения, логику событий при управлении проектом, логику причинно-следственных отношений при возникновении, например, конфликта в организации и другое. Это означает, что с помощью одной абстрактной конструкции такого рода (концептуалисты уже около 35 лет их называют «конструктами», а П. Сенге с недавнего времени – «системными архетипами») можно понять и объяснить совершенно различные реальности бизнеса. Таких конструктов у концептуалистов уже несколько сотен: Их можно брать уже в готовом виде и «прикладывать» к сложной реальности – она непременно «откроется» сознанию менеджера. А вместе с этим откроются и все точные следствия от такого видения проблем.

Правило сквозного конструирования смыслов и решений

Это правило принуждает менеджера концептуалиста наращивать концептуальную мощность своих решений через строгий синтез концептуальных схем, через синтез конструктов^[11]. Внешне это похоже на удержание в сознании менеджера некоторой линии детализации представлений, построенных по разным поводам и для разных граней проблем. Это очень удобно для построения, скажем, целостных стратегий в бизнесе, которые затем должны быть обоснованно расширены и детализированы для того, чтобы их могли понять и принять как руководство к действию менеджеры – исполнители. Это очень полезно при строительстве систем корпоративного управления, в которых детали, скажем, информационных систем должны обоснованно и непременно согласовываться с целым.

В концептуальной работе менеджеров существуют и другие правила, например, правила для обоснованной экспликации (разъяснения) концептуальных образов и концепций, правила для концептуальной расчистки сложных представлений, правила для построения классификаций и типологий и другие. И если для кого-то в этих называниях правил встречаются незнакомые термины, то это потому, что в концептуальном менеджменте, как и в любой развитой профессиональной области уже действует своя терминология. Ее можно и полезно освоить ради успеха бизнеса, ради обладания надежными концептуальными помочами, на которых обоснованно могут быть вышиты их свойства и возможности:

Открытие новых неочевидных смыслов и решений

Построение целостных концепций деятельности и упорядочивание «размытых» представлений у менеджеров

Создание понятийной платформы для разделяемого видения проблем и возможностей компании

Контроль над разнообразными гранями постижения бизнес-реальности

Понимание сложного через простое

Технологизация деятельности через построение эффективных информационных систем

Овладение новыми условиями деятельности и реальностями через известное.

Библиография

[1] Взять хотя бы на рассмотрение Национальную Систему Профессиональных Квалификаций Великобритании – так называемые «уровни NVQ»

^[2] Mintzberg H. (1979) The Structuring of Organizations. Prentice – Hall, Englewood Cliffs, NJ

^[3] Jonson, G. (1992) Managing strategic change – strategy, culture and action, Long Range Planning, Vol. 25, No.1, pp. 28-36

^[4] Эти примеры взяты из курса уровня МВА «Стратегия», который разработан в Открытом Университете Великобритании и ведется в России силами Международного института менеджмента ЛИНК.

^[5] Никаноров С.П. Концептуальные методы // Проблемы и решения, №12, 2001. – М., Концепт, 2001. С. 118-127.

^[6] Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации/ Пер. с англ. _ М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 1999. – 408 с.

^[7] См., напр., Никаноров С.П. Характеристика и область применения метода концептуального проектирования СОУ // Проблемы и решения, № 12, 2001. – М., Концепт, 2001. С.88-107, Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США// В кн. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. - М.: Сов.радио, 1969. С. 7 - 44., Никаноров С.П., Персиц Д.Б. Об одном направлении в теории систем и его значении для приложений// Вопросы кибернетики. - 1977. Вып. 32. -М., 1977. С. 74 - 89.

^[8] Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента, С-Пб., «Питер», 2004.

^[9] Зиновьев А.А. Восхождение от абстрактного к конкретному (на материале «Капитала» К. Маркса). – М., ИФ РАН, 2002. – 321с.