|
1. Введение
Характерной приметой современных
рекомендаций менеджерам по успешному ведению бизнеса является их
особенный весьма обобщенный уровень. В условиях быстрых перемен
в экономике, активных действий всех участников рынка, изменений
конфигурации спроса и ожиданий потребителей редкая бизнес-школа
осмеливается давать точные рекомендации менеджерам по ведению
дел. В таких условиях весьма уместным становится обучение
некоторым обобщенным подходам, стратегиям, взглядам, которые
предлагаются как некоторые «русла мышления», внутри которых
думающий менеджер сможет найти свои собственные конкретные
решения.
Так, в отношении стратегического видения деятельности компаний,
нацеленных на успех в условиях российской экономики, ключевыми
подходами предлагаются и рассматриваются, в основном, два: так
называемые, рыночный подход и ресурсный подход. Первый
отличается тем, что поведение компании выстраивается в
зависимости от результатов анализа ближнего и дальнего окружений
компании и планировании действий, направленных на улучшение
соответствия организации внешнему окружению. Эта форма адаптации
связана, в основном, с анализом и учетом внешнего контекста
организационного поведения. Второй подход связан с анализом
ресурса компаний, внутренних организационных способностей и
формировании долгосрочного развития тех способностей, которые
могут обеспечить успех компании в будущем.
При вполне отчетливых различиях подходов нельзя не заметить
область общих решений, которые можно отнести к обоим линиям
мышления способов ведения дел. Это решения, в основном,
организационно-структурного характера. Речь идет об области
решений компании, где формируются ответы на следующие вопросы:
·
Как должна быть устроена
организационная структура компании, выбирающая пусть адаптации к
изменяющимся условиям рынка?
·
Как должны вырабатываться
решения в отношении развития тех или иных организационных
способностей компании?
·
Какова информационная
структура тезауруса компании, ориентирующейся на успех в
активной среде?
Эти вопросы имеют отношение к обоим подходам к стратегическому
выбору компаний и образуют в них особенную «смежную» область
решений. Эту область можно рассматривать как область особенных
решений, претендующую на некоторый подход к адаптации компаний к
условиям рынка. Уместно выделить эту область как кибернетический
(управленческий) подход (рис. 1).
В настоящей статье этот подход применяется к анализу поведения
международных компаний (МК) в российских рыночных условиях.
Известно, что международные компании, оказавшись на российской
национальной почве, по-разному реагируют на различные ситуации,
связанные с особенностями внешней среды России, ее политического,
правового, экономического поля, национального (культурного) фона.
Примером этому является множество вариантов поведения МК на
российском рынке во времена кризиса 1998, когда такие компании,
как ««Данон»», ««Нестле»» стали частично сворачивать свою
деятельность; компания «Чибо» ушла с российского рынка, а ряд
компаний, такие как, «Сан Интербрю», «Пепси», напротив, усилили
свои конкурентные позиции, предвидя возможный кризис заранее.
Заметим, что эти и подобные им компании являются признанными
лидерами бизнеса и имеют определенный опыт в организации
деятельности в новых условиях. Вероятнее всего, такое
разнообразие поведения опытных МК не случайно, а отражает
разнообразие управленческих решений, принимаемых менеджментом
компаний, и различные способы организации управления решениями.
В работе проведен анализ поведения МК с целью выявить общие
закономерности управления деятельностью в ходе сохранения и
утверждения себя в новых условиях российской экономики.
Предлагается системный подход к анализу, когда поведение и
проблемы МК на российском рынке рассматриваются через результаты
действия в них систем, состоящих из взаимосвязанных процессов
принятия решений в ответ на сигналы из внешней среды. Анализируя
такие системы сквозь призму законов кибернетики, как науки об
управлении, связи и переработки информации, можно увидеть, как
именно и с помощью каких структурных инструментов компании
приспосабливаются (адаптируются) и развиваются на чужеродном
рынке.
Ниже рассмотрены примеры взаимодействия некоторых МК с
российской внешней средой и предпринята попытка выявить в них
некоторые общие закономерности процессов выработки
управленческих решений, способствующих адаптации МК к российским
условиям хозяйствования.
2. Примеры приспособительного поведения МК в условиях
российского рынка
Основной вызов международным
компаниям, влияющий на условия их поведения на российском рынке,
исходит из таких факторов, как:
·
Особенности местного
законодательства
·
Особенности национальной
культуры и менталитета
·
Особенности конкурентной
среды и инфрастуктуры России
Эти факторы являются внешними по отношению к компаниям, их стоит
рассматривать как области адаптации МК (рис. 2)
Адаптация МК к местному законодательству
МК приходится осуществлять свою
корпоративную стратегию в многообразном национальном окружении,
в различных юридических и политических системах.
Основные денежные потоки от иностранных отделений компании –
дивиденды и роялти – обычно облагаются налогами как иностранными,
так и местными правительствами. Иностранное правительство может
ограничить размер денежных доходов, которые можно репатриировать
в страну происхождения материнской компании. Обычно эти
ограничения нацелены на то, чтобы заставить МК реинвестировать
доходы в иностранное государство, иногда они навязываются для
предотвращения оттока крупных капиталов, который может повлиять
на курс национальной валюты. К примеру, острый финансовый кризис
в РФ в 1998 привел правительство к решению о необходимости
ограничить по времени возврат доходов по ГКО для нерезидентов
[3] . С другой стороны, МК для закрепления на российском рынке
может сама принять решение не репатриировать прибыль за границу,
а вкладывать в развитие в принимающей стране. Так поступают
известные франчайзеры Мак Дональдс в России, SFC - в Перми,
вкладывая прибыль от совместной деятельности на открытие новых
точек в стране (на сегодняшний день только в Москве
функционирует 22 кафе Mак Дональдс, в Перми – 11 SFC) [1].
Адаптируясь к Российским законам и ограничениям, МК способны
обойти законодательство по налогообложению, в результате чего
недопоступают средства в государственный и местный бюджеты
России [7].
Адаптация к местной культуре и менталитету
МК «Нестле» начала свою экспансию
на российский рынок со всемирно известных марок шоколада «Нестле»
и кофе «Nescafe». Быстро осознав необходимость выпуска
национальных сортов шоколада, компания приобрела контрольный
пакет акций кондитерской фирмы Россия в Самаре и,
усовершенствовав технологии производства и потребительские
качества продукции, вывела на рынок более 200 наименований
шоколадной продукции для детей и взрослых. Вся продукция
основана на традиционной рецептуре и позиционируется как исконно
российский шоколад с использованием героев российских сказок на
упаковке и в рекламе. Брэнд «Россия» имеет огромный успех на
российском рынке и больший объем продаж, чем брэнд шоколада «Нестле».
Примерами разработанных местных брэндов, используемых и
продвигаемых «Нестле» на российском рынке шоколада, являются
также, «Сударушка», «Палитра», «Путешествие», «Восторг», «Родные
просторы» [2].
Интересен опыт адаптации товарной политики компании «Юнилевер»
ко вкусам и потребительским предпочтениям россиян. Традиционный
глобальный продукт компании маргарин «Rama» с начала вывода на
российский рынок (1995-1997 года) имел большой успех, так как
позиционировался как альтернатива сливочному маслу, в котором
содержится много холестерина. С подъемом российской
промышленности после кризиса 1998 г. на рынке появилось много
местной продукции (масло «Доярушка», «Московское»), которые
стали продаваться лучше, чем их более «здоровый» аналог –
маргарин «Rama». Россияне предпочитают сливочное масло маргарину:
соотношение это составляет 82% и 18 % соответственно. Другая
причина – в цене; продукция местных молокозаводов на 15 %
дешевле.Вовремя осознав необходимость выпуска национального
продукта, «Юнилевер» сменила позиционную и рекламную стратегию,
выпустив на рынок дешевый и качественный маргарин «Пышка», тем
самым успешно составляя конкуренцию местным производителям.
Другой яркий пример позиционирования продукции компании - чай «Беседа»,
- по опросам, проведенным журналом «Социологические исследования»
в 2002 году 89 % россиян считают его исконно русским чаем. [1]
Стратегию адаптации Юнилевер можно кратко охарактеризовать как
стратегию оптимальных издержек с учетом национального
менталитета. Необходимость адаптации к изменившемуся спросу
привела к выпуску более дешевой и качественной продукции с уже
российским названием.
Адаптация к условиям конкуренции и инфрастуктуре
Интересен опыт противостояния
компании «Данон» с российской «Вимм-Билль-Дан». Основной
конфликт - в ценах на подобную продукцию, к примеру, на рынке
йогуртов. У местной корпорации изначально была позиция сильнее
по отношению к доле на рынке и степени охвата по регионам России.
В результате себестоимость и цены низкие за счет эффекта
масштаба.[3]. Понимая это, «Данон» выбирает свою линию поведения,
делая акцент на невероятной полезности своих йогуртов для
пищеварения и в целом для здоровья. Это позволяет ей
позиционировать йогурты в более дорогом ценовом сегменте, чем,
например, аналогичные йогурты с живыми культурами производства «Вимм-Билль-Данн».
Молочные продукты, произведенные «Данон», имеют качества,
делающие их в глазах покупателя более ценными, нежели продукция
«Вимм-Билль-Данн», а за дополнительные качества потребители
готовы платить дополнительные деньги.
Анализ этих и ряда других примеров поведения МК на российском
рынке и их реакция на внешние факторы позволяет заметить, что
основными содержательными направлениями адаптации здесь
выступают такие, как
·
Адаптация в направлении
изменения организационной культуры и управления персоналом
·
Адаптации в направлении
формирования рекламной политики к местному менталитету
·
Адаптация в направлении
изменений комплекса маркетинга
Кроме того, становится понятным, что существуют некоторые общие
внутренние закономерности, заложенные или выработанные в сфере
управления компаний. Подход к пониманию этих закономерностях
выстраивается далее на следующих предпосылках как следствиях из
анализа поведение МК:
·
Среда российского рынка
имеет ряд особенностей;
·
С точки зрения выработки
управленческих решений все особенности российского рынка можно
рассматривать как некоторые возмущения, которые среда вносит в
информационное поле компаний;
·
Эти возмущения поначалу
выступают как некоторые неопределенности в сфере решений по
ведению бизнеса, а затем используются компаниями как новые
аргументы в управленческий дискурс с рыночной средой.
Все это побуждает к тому, чтобы тщательно исследовать
организационный механизм адаптации МК на российском рынке с
точки зрения его кибернетических особенностей.
3. Существо кибернетического решения проблем адаптации
С позиции кибернетики организации
как процессы выработки решений представляют собой некие
специфические системы ¾ системы организационного управления (СОУ)[4,
6]. Структурно СОУ представляют собой упорядоченную совокупность
основных процессов, обязательных для формирования и
осуществления управленческих решений (рис. 3)
Рис.3. Структура процессов простейшей СОУ
Заметим, что с помощью таких организационных «единиц» любую цель
в деятельности организации можно разложить по составляющим
процесса целедостижения.
Существенная особенность такого организационного «устройства»
компаний состоит в том, что они оказываются способными достигать
свои цели в относительно стабильной среде. Однако, из анализа
примеров деятельности МК становится понятно, что процесс
достижения целей в них выстраивается в среде, обладающей высокой
неопределенностью. В этих условиях система управления должна
обладать свойством генерации разнообразных управленческих
реакций на изменения внешней среды [5].
Это возможно, если в системе существует некая надстройка, некая
подсистема, устраняющая возникающие неопределенности [5]. Роль
этой подсистемы состоит в том, чтобы наблюдать за изменениями
условий деятельности, предсказывать изменения и давать
корректирующие воздействия на основную систему процессов
выработки решений. То есть, эта подсистема по сути должна быть
тоже системой организационного управления.
С учетом этих утверждений можно показать, что с системной точки
зрения адаптивная организация представляет собой такую систему
организационного управления, которая управляет другой системой
организационного управления. Иными словами: адаптивное
управление ¾ это управление управлением [6].Эта идея отражена на
рис. 4.
Согласно этой идее, основными процессами выработки решений
компании должна управлять другая система, цель которой –
скорректировать и приспособить внутренние процессы компании (менеджмент,
маркетинг и другое) к новым условиям функционирования.
Для сложных социальных и экономических систем, какими являются
МК, очень важно иметь такую внешнюю надсистему, которая делает
всю СОУ стабильной и позволяет адекватно реагировать на внешние
воздействия. В отсутствие адаптивного управления, в отсутствие
подсистемы адаптации процесс выработки решений не может быть
адекватным изменяющейся среде [ 7]
Рис. 4. Сущность адаптивного управления
Опыт поведения МК на российском рынке показывает, что там, где
организация процессов выработки решений была выстроена по облику
адаптивной системы организационного управления, там и состоялся
успех.
Рассмотрим некоторые примеры.
4. Примеры адаптивного «устройства» МК
Описанная выше линия поведения МК «Нестле»
наглядно показывает, как менялась маркетинговая стратегия
компании с выпуска шоколада с зарубежным наименованием «Нестле»
на выпуск полностью адаптированного брэнда «Россия». До кризиса
1998 года были сильны стереотипы россиян о том, что западная
продукция – это лучше чем «сделано в России». Поэтому, несмотря
на низкую покупательскую способность, шоколад «Нестле» был очень
популярен и продавался повсеместно. После кризиса начался подъем
российской промышленности, стали появляться местные кондитерские
фабрики-конкуренты, российские потребители почувствовали силу в
продуктах с исконно русскими наименованиями (шоколад «Сударушка»,
«Лесные просторы», «Кофе с молоком» и.т.п). «Нестле»
незамедлительно отреагировала на эти изменения, причем до того,
как конкуренты смогли занять новую нишу.
Переводя на кибернетический язык и рассматривая это через призму
нашего подхода, можно утверждать, что «Нестле» использовала
адаптивную надстройку с маркетинговой ориентацией с целью
оперативно отреагировать на изменение покупательских
предпочтений. На рис. 5 эта структура показана как некое «правильное»
с кибернетической точки зрения сочленение маркетинга и
менеджмента компании.
Тот случай, когда «Нестле», понимая необходимость внесения
изменений в стратегию управления персоналом разработала
собственную программу мотивации российских менеджеров через
дополнительные премиальные, ярко указывает на учет особенностей
менталитета российских менеджеров (интерес российских менеджеров
иметь не только официальный доход, но и дополнительные льготы в
соответствии со своим служебным положением). Компания пошла
нестандартным путем, и в результате получила лучших,
компетентных и преданных духу и оргкультуре компании российских
топ-менеджеров.
Организация обучения и совместные тренинги зарубежных и
российских менеджеров позволяет МК получать высокую самоотдачу
от работников через обмен опытом и кадрами.
Рис. 5. Система адаптивного организационного управления МК «Нестле»
как компании с активной маркетинговой ориентацией
Аналогично вышерассмотренному примеру, можно представить систему
адаптивного организационного управления МК «Нестле» в виде
структуры, в которой адаптивная подсистема воплощается службой
по работе с персоналом, профессионально встроенной в процессы
выработки решений компании.
Таким образом, в организации может быть несколько надстроек в
виде системы адаптации. Например, компания «Юнилевер», при
построении сети дистрибьюторов помимо основной надстройки в виде
системы маркетинга, также использовала систему адаптации к
географическим особенностям регионов, равно как и адаптацию к
местному законодательству.
5. Возможности и трудности кибернетического подхода к адаптации
МК
Построение организационного
механизма МК в виде систем организационного управления
адаптивного типа, сопровождается появлением ряда возможностей
успешного выживания МК на российском рынке. Они становятся
способными быстро реагировать на перемены во внутренней и
внешней среде, они усиливают свое информативное поле адекватными
представлениями о рынке, работниках, законах, культурных
особенностях регионов, в которых осуществляется деятельность МК.
В так построенных компаниях возникают центры приспособления,
задающие ритм непрерывным прогрессивным внутренним переменам.
Вместе с тем, платой за успех адаптации становятся объективные
трудности, вызываемые новыми обстоятельствами организационного «устройства».
Основными трудностями при этом выступают следующие:
-
Возрастание структурной сложности компании
-
Усложнение
рефлексивного пространства
-
Усложнение
методов принятия управленческих решений и другие.
МК, адаптируясь к российским условиям и применяя кибернетический
подход, сталкиваются с необходимостью введения новых
подстраивающих «механизмов» для каждого направления адаптации. В
результате в одной МК должны ужиться несколько подсистем
адаптации, каждая из которых выполняет свою роль и зачади. Это
приводит к необходимости пересмотра структуры организации,
численности персонала, подходов в управленческих решений, что
сопровождается немалыми сложностями и проблемами.
В адаптивных системах вырастает ранг рефлексии перемен, что и
обусловливает их высокие приспособительные свойства. Но
возрастание ранга рефлексии – это не простая задача для
управления. Здесь возникает ситуация, когда информационное поле
приобретает сложную структуру типа «знание о знании о знании…».
Область принятия решений в таких ситуациях приближается к
области сложных интеллектуальных систем. Это вынуждает компании
осваивать не простые экспертные системы со многими уровнями
вложенности решений. Организация становится трудно управляемой.
В дальнейших исследованиях следует пытаться найти некий другой
подход или подходы, которыми пользуются МК независимо от того,
осознаются они как особенные подходы или нет. Ведь настоящий
успех адаптации возможен лишь при уместном использовании в
комплексе нескольких решений.
Литература
1.
Грязнов Э.А. КТНК в России.
Позиции крупнейших ТНК в российской экономике. М.: Инфограф,
2000. - 168 с.
2.
Коултер Д. Культурные
различия и управление. //Проблемы теории и практики управления.
№ 3 ,1997.
3. Литовченко С. Российские
менеджеры в эпоху глобализации.// Экономические стратегии № 3,
2002. с.44-53.
4. Никаноров С.П. Системный
анализ: этап развития методологии решения проблем в США// В кн.
Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных
проблем. - М.: Сов.радио, 1969. С. 7 – 44;
5. Самойлов В. Управление в
условиях неопределенности: термодинамический подход. //
Экономические стратегии № 1, 2003. с.30-39
6. Теслинов А.Г. Развитие
систем управления: методология и концептуальные структуры. * М.:
«Глобус», 1998.- 229с.;
7. Теслинов А.Г., Башкатов И.П.
Две концепции целесообразного поведения / Вестник Международного
Университета. Серия «Менеджмент». Вып. 2. ¾ М., Международный
университет, 2000.¾ С. 40-45.
8. Интернет сайты компаний «Нестле»,
«Юнилевер», «Сан Интербрю», «Данон» и прочие официальные
источники в Интернете. |
