Бреслав Е.

к.э.н., Директор Business Matrix (г. Рига, Латвия)

Доклад на III Ежегодной Конференции «Актуальные вопросы современного Project Management»

Москва, Россия, 03 февраля, 2006 г.

Архив текста доклада (16 kB) в формате MS Word  для загрузки

Лишь в конце работы мы обычно узнаем,

с чего нужно было ее начинать

(С) Блез Паскаль (Франция)

…если вспомнить о том, что проект – это деятельность, реализуемая однократно, в противовес рутине, которая повторяется, то невежество для них – проектов – куда более актуально, чем для рутины. В самом деле: когда делаешь что-то единожды, то по определению знаешь об этом очень мало. Даже если в этом однократном деянии и найдется что-то закономерное, осознать это можно будет только «задним числом». Насколько велико влияние невежества на ход проекта? Невежество – слово в русском языке почти что ругательное. А так ли уж вредно невежество для проектов? Кто его проявляет, и кто от него страдает?

  Начнем ab ovo, т.е. с определений.

Невежество: что это?

Он варвар и думает, что обычаи его родины суть законы природы.

Б. Шоу устами Цезаря об одном его сподвижнике

 Первое, что приходит в голову, это «невежество = незнание». Но, будь это равенство идеальным, слово «невежа» не стало бы ругательным. А оно между тем имеет выраженный оттенок агрессивного незнания, упорствующего в своем праве на упрощенные представления о происходящем. Значит, у нас появляется возможность совместить два критерия: знание/незнание и желание/нежелание знать больше. Совмещение отражено в таблице, ячейки которой дают нам «частные случаи» невежества:

Таблица наглядно показывает, что не так опасно само незнание, как нежелание знать больше: обычно это нежелание вызвано стремлением защитить свою «маленькую, уютную» картину мира от возможных «набегов» реальности. Даже незнание общепринятого или необходимого (может быть наверстано) не так критично, как свойственная невежам вера в то, что то, чего они не знают, не существует. И не просто для них – в природе.

Плата за то, чего нет

... но образование вооружило их логикой, скепсисом и пониманием

извечной невозможности объяснить необъяснимое.

 (C) Аркадий и Борис Стругацкие

 И как, скажите, реализовывать принципиально новую деятельность, если мы двигаемся типа «туда, где ничего не существует»? ни во что? Вас вдохновляет такая перспектива? Меня – не очень. Поэтому первый и самый, вероятно, серьезный вред от невежества заключается в потере мотивации к достижению целей проекта. Потеря мотивации у части или у большинства участников проекта, в свою очередь, приводит к отказу от поиска правильных (мне больше нравится слово «эффективных») решений, а также к отказу от их реализации, если они вдруг по какой-то счастливой (в данном случае, скорее, несчастливой) случайности найдены. В отдельных случаях реализуются неэффективные решения, что подтверждает заблуждения невежд и отлично описано в сценарной теории (самореализующийся прогноз).

Если в команде проекта собрались люди разной степени компетентности, плюс часть из них упорствуют в своем незнании, то с большой вероятностью заказчик столкнется с плохо измеримым, но отлично ощущаемым ростом транзакционных издержек[1]: договариваться участникам между собой будет трудно, о командообразовании остается только мечтать. Отсутствие командного взаимодействия, да и просто человеческого понимания может подтолкнуть участников проекта, в том числе его руководителей, на нарушение определенных этических норм, принятых в их профессии – ради достижения целей проекта или (более тяжелый случай) ради сохранения управляемости проекта.

Бесследно эти нарушения не проходят, и по окончании проекта оборачиваются для «пострадавших от невежества» долгосрочным ощущением усталости, смешанным – иногда – с  брезгливостью или презрением, и даже потерей репутации или имиджа, если происходившие конфликты стали достоянием гласности. Чаще это происходит в тех случаях, когда невежество проявляется по отношению к стратегическим вопросам, а не тактическим.

Знание - сила, всезнание – слабость

Сидней Смит (Англия)

Всем известная изобретательность русского человека

основана на гремучей смеси из незнания того,

 что чего-то можно сделать совсем просто,

и непонимания того, что чего-то сделать никак нельзя.

 Стас Янковский

У любой медали есть оборотная сторона, а недостатки – это достоинства, из которых еще не научились извлекать пользу. Есть польза и у невежества участников проекта. Но для того, чтобы ее понять и оценить, а того пуще – научиться использовать, стоит разделить невежество руководителей проекта и невежество его исполнителей. Итак.

Таблица 1.

Польза невежества для проекта:

Из этой таблицы ясно, что свои положительные стороны может проявить, прежде всего, невежество исполнителей, которое до известной степени снимает у них страх перед предстоящими изменениями и усиливает веру в руководство. Невежество заказчика и руководства проекта помогает им «проламывать стены, видеть цель и не видеть препятствий» - но это, пожалуй, и все. Навык принятия решений в острой ситуации и умение контролировать не слишком технологически знакомый процесс лучше бы вырабатывать другими способами. Менее травматичными.

Ну, и делать-то что?

Мы любим людей за то добро, которое в них вложили,

и ненавидим за то зло, которое им причинили.

© Лев Толстой

 Подходы к работе с невежеством различаются в зависимости от того, с каким «квадрантом» Таблицы 1 мы имеем дело. Если речь о дилетантстве или ином несчастливом недостатке образованности, от которого его обладатель рад избавиться, то самый простой и благородный путь – обучить. Формы просвещения годятся разнообразные: традиционно-лекционная, консалтинг, тренинг, мастерская, мастер-класс. Нечасто, но может потребоваться психологически поддержать коллег, которые могут комплексовать по поводу собственной недоученности.

Хуже, если речь идет о неграмотном сотруднике (сотрудниках), для которых невежество – личный выбор. Глаз не видит – душа не болит, ответственности нести не надо, меняться не надо, напрягаться не надо. Тут тоже сначала надо попробовать просвещение, но предварительно потратить время на создание соответствующей мотивации. Или на снятие сопутствующей агрессии. Если «по-хорошему» не получается, то могут быть использованы (в порядке нарастания «военного характера» действий):

q      Проповедь;

q      Припугивание невежеством или последствиями невежества;

q      Давление собственным авторитетом, включая жесткие методы «окунуть и размазать»;

q      Давление авторитетом начальника, которому можно и пожаловаться (годится, если для начальника компетентность высоко стоит в его системе ценностей);

q      Манипуляции разного рода;

q      Прямой конфликт вплоть до увольнения.

На эту категорию неплохо действуют бюрократические приемы протоколирования указаний и отчетности об их выполнении – или невыполнении.

Но еще тяжелее работать с той категорией участников проекта, которые знают не так мало, но не намерены развиваться дальше и грамотно вставляют палки в колеса. Здесь куда чаще приходится прекращать конфликт методами разъединения сторон, т.е. увольнением. Но это жаль, т.к. при других условиях увольняемый специалист мог бы принести немалую пользу. «завербовать» его можно, апеллируя к авторитетам, поскольку авторитета самого руководителя проекта ему обычно маловато; напрямую приказывая или провоцируя (старый прием «взять на «слабо» никто не отменил – он работает, даже если обе стороны все понимают). Если некоторый контакт, пусть слабый, сохранился, и конфронтация не носит жесткого характера, можно проводить совместный логический анализ происходящего (эмоции убрать, убрать!) или доводить ситуацию до абсурда. Тогда оппонент сам убеждается, где ерунда, а где есть рациональное начало. Может сработать и парадоксальный прием - «идти в ученики» к невежам. В любом случае ключевой фактор успеха – налаживание продуктивного контакта и в перспективе – сотрудничества.

Универсальными можно считать рекомендации, которые не зависят характера невежества исполнителей или заказчика и помогут в любом случае.

Во-первых, проблемы невежества надо не выдумывать, а решать по мере их возникновения (поступления).

Бумажка дружбы не испортит, поэтому очень не помешает все записывать на случай односторонней забывчивости. Это, во-вторых.

В-третьих, руководитель проекта просто обязан вооружиться достаточно широким арсеналом средств из разряда психологического айкидо. Он должен быть способен и к выработке стратегии, и к позиционной борьбе: отойти на заранее заготовленные позиции, переждать, собраться с силами, ударить. И не отступать: капля камень точит.

Ну, а если невежество (энтропия) на каком-то шаге все-таки побеждает, это только временно: обиды проходит, опыт остается. Мы-то развиваемся, и каких-то своих ошибок уже не повторим.