В прошлом году на семинаре, посвященном проблемам управления проектами, один из участников в выступлении поставил ключевой для профессиональных управляющих проектами вопрос: почему не удается сделать востребованной услугу управления проектами, выделенную в отдельный бизнес. Коллега высказал мысль, что некоторый коллектив менеджеров проектов создал собственную организацию, рыночной услугой которой является, собственно, управление процессом реализации проектов. Замечу, что речь не идет об обучении или о постановке проектного управления в организациях и на предприятиях, то есть о тех направлениях, которые уже закрепились в качестве развивающихся направлений управленческого консалтинга.

Однако их, профессиональных менеджеров проектами, несмотря на все маркетинговые усилия, никак не приглашают в крупные корпорации и крупные проекты, почему на такие проекты нацеливают только внутрикорпоративных специалистов. А в мелком бизнесе управление проектами не отделяется от предметной деятельности в проектах, и сторонние менеджеры оказываются попросту не нужны.

Анализ этой проблемы показывает, что неожиданный для многих факт невостребованности в настоящее время менеджмента проектами как выделенной услуги и невозможности бизнеса на ее основе не связан с собственно трудностями предпринимательства. Причины этого сопряжены с глубинными процессами развития различных аспектов управленческой деятельности и, в первую очередь, вызваны необходимостью истинной, а не формальной самоидентификации профессионалов в сфере управления проектами. На схеме показана классическая структура процесса самоидентификации.

В приложении к профессиональному виду деятельности представленный в настоящем докладе анализ проблемы отталкивается от известной мысли, что для создания рыночного предложения должны быть сформированы отчуждаемый продукт и профильная клиентура, потребностям которой отвечает этот продукт. Проведенный анализ учитывает эволюционную динамику рынка проектов, развитие множества их видов и направленности.

Методы организационного управления позволяют создать инфраструктуру функций и отношений, опираясь на которую удается воплотить идеи одних людей умом и руками большого количества других людей и при этом соблюсти экономико-технологические ограничения (учесть сроки, ресурсы, качество, соответствие стратегии).

Общее содержание и структура именно этих функций и отношений формализованы и описаны в сводах знаний по управлению проектами.

Однако на практике очень существенное значение приобретают два других инструмента практической деятельности управляющего проектом. Они являются “тонкой смазкой” для приведения в действие механизма организационного управления.

Неформальное психологическое регулирование становится необходимым, когда сталкиваются ценности, интересы и цели разных людей. Тогда заготовки формальных организационных методов становятся неэффективными. Необходимо регулирование не на уровне больших масс людей и массивов задач, а тонкие, “терапевтические” методы выхода из проблемных ситуаций, складывающихся вокруг конкретных личностных авторитетов, мнений, позиций.

Несколько слов о третьем управленческом инструменте. Не утихают споры о возможностях универсального применения организационных методов в различных предметных областях. В основе этого универсализма лежит использование системного подхода к проектным задачам и возникающим проблемам, из которых одной из важнейших является адаптация задач, методов и стиля управления к технологии создания продукта проекта, построение конфигурации управления в соответствии с конфигурацией предметной деятельности. Быстрое освоение специфики новой предметной деятельности управленцем происходит за счет структурирования им знаний, которые он получает, как говорится, “на лету” – на совещаниях, в беседах, из отрывков технической документации, - короче говоря, бессистемно. Отделить главное от второстепенного, определяющее от зависимого, построить между ними причинно-следственные связи и осознать предметные отношения – вот некоторые приемы, основанные порой на интуитивном чувствовании системных закономерностей, которые позволяют управляющему принимать непротиворечивые решения и, более того, развязывать сложные проблемные узлы при возникновении тупиков в предметной сфере проекта. Владение системологией и творческим подходом важно во всех областях управления, но именно в управлении содержанием проекта оно оказывается определяющим, поскольку позволяет видеть, чувствовать и понимать внутреннюю противоречивость и алогичность ситуаций и конфигурационных структур. Зачастую малоопытный менеджер становится заложником предметных специалистов, которые, не ориентируясь в проектной ситуации, исходят из своего узкого видения проблемы, а то и корыстных интересов. Тем самым они заводят проблему в тупик и срывают проект, но уже как бы руками менеджера, который принимает неадекватные решения на основе их рекомендаций.

Нередко приводят примеры управленческого руководства партийных или иных, оторванных от предметной области специалистов, в успешных советских глобальных проектах (создание ядерного оружия, освоение космоса). Но тогда успех проекта достигался жесткой зависимостью технических специалистов (Курчатова, Королева) от руководителей верхнего эшелона, они буквально головой отвечали за срыв проекта. Нельзя отдать должное и организаторским способностям отдельных деятелей из когорты высшего партийного руководства. Конкретное же руководство проектами всегда, так или иначе, осуществляли специалисты предметной сферы проекта.

Управленческая наука отделила пласт организационного управления от конкретной деятельности, тем самым, укрепив надежность и продуктивность практического управления, но и отодвинув на второй план проблемы, связанные с гуманитарно-психологической и предметной сферой деятельности управления и управления проектами, в частности.

После этого методологического взлета в управленческой науке кажущаяся второстепенность двух последних инструментов затормозила исследование и формализацию соответствующих им знаний.

Обычно умение использовать эти функциональные инструменты в своей практике говорит о большом неформальном опыте и профессионализме управляющего проектом. Этому управляющих проектами толком нигде целенаправленно не обучают, в качестве квалификационных требований явно не выдвигают.

Существенно и то, что топ-менеджеры компаний, ведущих проектные работы, в ведении которых находится подбор менеджеров проектов, относятся с недоверием к этому опыту, оставляя за собой понимание степени компетенции в таких вопросах и прерогативу наличия в первую очередь именно у себя указанных качеств.

Зависимость от психологического регулирования интересов участников проекта, от степени понимания управляющим проектом происходящего в кругу предметных специалистов напрямую зависит успех проекта, а значит репутация и реализация интересов компании-исполнителя. Топ-менеджер такой компании не может быть уверен, что сторонний менеджер, не вполне зависящий от него в финансовом, карьерном, наконец, производственном и других отношениях, сможет отстоять интересы компании, какими бы замечательными качествами он ни обладал в соответствии с его резюме. Даже за своими менеджерами проекта ведется дотошный надзор, пока руководители компании не убедятся в достаточном уровне их компетенции. Опыт показывает, что это вполне и всегда оправдано. Формальное знание организации управления проектами, которое может подтверждаться аттестационными процедурами, для топ-менеджера не достаточно, он должен быть убежден, что управляющий проектом сможет “разруливать” проектные проблемы, которые возникают главным образом в вышеуказанных сферах.

В настоящее время из-за отсутствия возможностей воспроизводства, так сказать, неформальных умений и качеств менеджеров проектов, например, через процедуры обучения, стажировки и аттестации и, что главное (!), отсутствия общественного доверия управленцев к тому, что этому можно обучить, не может возникнуть рыночный спрос на сторонних управляющих проектами.

Рыночный продукт должен:

Предложение услуги управления проектами на рынке не сформировано. Продукт, который могут предложить управляющие проектами на рынке, не обрел в полной мере типичности основных требований и не может восприниматься адекватно, как наверняка качественный, потребителем – топ-менеджером, который приглашает в проект управляющего. Последний всегда считает, что он в лице нового управляющего проектом получает “кота в мешке”.

Никто не говорит, что при этом традиционные методы организации управления не требуют своего развития. Их пересмотр и преломление под новым углом интеграции с вышеуказанными методами позволит снять налет некоторой академичности и удаленности от реалий (как это считают некоторые практики, которые в основном решают проблемы коммерческих интересов и сопутствующих им финансовых потоков), но не об этом сейчас речь.

Чтобы четче показать значимость инструментов проекта, которые мы относим к ключевым, рассмотрим позиционирование разных типов проектов, представив их в координатах сложность-новизна продукта проекта.

Особенностью проектов, в которых создается принципиально новый продукт, является то, что организация управлением проекта непосредственно зависит от объективной возможности реализации проекта, от реальности замысла продукта проекта. Эти факторы далеко не очевидны при постановке проекта, а проявляются в процессе его реализации. В таких проектах становятся значимыми креативная атмосфера, учет не столько интересов, сколько необходимости эффективного обмена знаниями, знание видов профильных специалистов и умение привлечь их в тупиковых ситуациях, а также многие другие факторы.

Сложность продукта проекта обычно связана с необходимостью интеграции многих компонентов продукта, с необходимостью выдерживать системные принципы в условиях столкновения интересов многих участников и стейкхолдеров проекта. Для управляющего проектом его сложность обычно сводится к разрешению проблем взаимоотношений и нехватки ресурсов, решению в большей степени личностных и системных гуманитарных проблем, нежели инженерных и узко организационных.

В масштабных комплексных проектах особенно важно создать мотивационные условия для сбалансированного соответствия интересов участников проекта. И здесь фактор финансового результата, эффективный прежде, теперь оказывается вторичным. В наше время становится важным ощущение каждым участником проекта своей значимости, своего статуса и личной перспективы. Поэтому основной деятельностью в управлении становится разрешение противоречий межличностных и межгрупповых интересов.

Существующие формальные методы и стандарты управления в таких проектах крайне важны и необходимы, но совершенно не достаточны. Их достаточность допустима только в небольших проектах при внедрении типовых немасштабных решений. В такие проекты внешний проектный управляющий вполне может внедриться и реализовать себя еще и в качестве предпринимателя.

Из всего этого следует, что в настоящее время услуга управления проектом не может в полной мере выступать в качестве рыночного продукта, что делает управляющих проектами в значительной степени зависимыми от руководителей проектных и иных процессных компаний (организаций, где реализуются процессы проектирования новых объектов).

Управление проектами пока что базируется на невосполнимом (в основных его качествах) интеллектуальном ресурсе – неявных, неформализованных знаниях и опыте управляющих проектами в данной предметной области и области регулирования человеческих отношений. Таких специалистов выращивают в компаниях, ими дорожат, но их же и недолюбливают за их независимость, поскольку с ними надо считаться, поскольку они на самом деле есть невосполнимый ресурс!

Вывод складывается соответствующий: необходимо создавать производство реально востребованных услуг стороннего управления проектами, услуг массовых, разноаспектных, но вместе с тем уникальных, самонастраивающихся, адаптивных услуг, с достаточной очевидностью приложимых к произвольной предметной сфере и позволяющих получать результат в относительно произвольном коллективе исполнителей. Это может быть сделано только при условии развития методологии управления сложными инновационными проектами с элементами формализации процессов разрешения гуманитарно-психологических и интеллектуальных проблем. Создание явных, формализованных знаний в этих областях переведет невосполнимые интеллектуальные ресурсы в статус восполнимых, быстро нарабатываемых ресурсов и создаст условия для типизации услуги управления комплексными проектами и программами.

Классические методики типа PMbok нацелены на развитие умения исполнить требуемое. Время же требует методологий, нацеленных на развитие умения создавать. Профессиональной сферой становится оперативное создание нового – сведéние сложных управленческих и интеллектуальных процессов к достаточно ясным типовым операциям.

Следует не только выделять и формализовывать то общее, что не зависит от содержания проектов, а в первую очередь, то общее, те инварианты, которые есть в любом проектном содержании; надо не отстраняться от содержания, а вырабатывать приемы быстрого и системного его освоения.

Конечно, следует отдавать себе отчет, что сделанные заявления не абсолютизируют значимость методологий и возможностей воспроизводства интеллектуальных ресурсов в управлении проектами посредством обучения, самообучения и постоянного освоения специальной литературы. Эти формы воспроизводства интеллектуальных ресурсов, пожалуй, единственные, если не считать прямого общения специалистов. Они основываются на тех самых методологиях, на формализованном знании, без которого невозможно выделить профессиональную область деятельности. Обучение и приобретение опыта даже на основе развитых методологий длительный процесс, а развитие методологий и подавно. Поэтому, скорее, стоит говорить о медленной, слабой восполнимости интеллектуальных ресурсов в области управления проектами. Здесь же автор хочет показать назревшую необходимость нового витка развития методологий.

А невосполнимость интеллектуального ресурса в лице наиболее опытных и всесторонне развитых управляющих будет оставаться всегда: по мере развития методологий все равно будут оставаться более тонкие и сложные сферы управленческой деятельности, носителями неформализованных знаний о которых будут эти специалисты.

Теперь вспомним назначение проектной деятельности. Это создание новых объектов – инструментов деятельности.

Подчеркиваю, что проект создает инструмент деятельности, т.е., в самом широком смысле, средство повышения эффективности, в первую очередь, основной и, во вторую очередь, вспомогательной деятельности заказчика – пользователя продуктом проекта. Любой продукт или система продуктов, получающихся в результате проекта, используются для создания других продуктов, которые могут стать инструментами деятельности или продуктами потребления в следующем цикле воспроизводства.

Для развития методологии управления проектами сначала следует понять, какие виды проектов наиболее актуальны и востребованы, как должна строиться система их формирования и реализации. Формы управления проектом как услуги, направленной на создание условий для движения продукта проекта по его жизненному циклу, зависят от видов продуктов проектов, т.е. видов инструментов деятельности заказчиков.

Рассмотрим эти аспекты и, в первую очередь, развитие инструментов деятельности, на создание которых направлены проекты.

Реализация стратегии подразумевает создание специфических и общезначимых инструментов основной деятельности организации. В этом аспекте сама стратегия становится инструментом управления. При реализации стратегии в первую очередь рассматриваются формы организации управления, а лишь затем – конкретные управленческие, технологические и технические формы (инструменты) деятельности. Даже стратегическая идея производства нового продукта средствами новых технологий сама по себе остается ничем, если отсутствует “скелет” организации производства и организации управления им. Таким образом, в настоящее время на первый план повышения эффективности деятельности выходят проекты по формированию стратегии, а за ними следуют организационные проекты. И те, и другие реализуются методами концептуального проектирования, которое вбирает в себя и научно-исследовательские работы, творческие разработки, связанные с созданием нового продукта, систематический анализ рыночной ситуации, а также развитие и адаптацию управленческих методологий и предметных технологий.

Следует понимать, в каких доминирующих организационных условиях, в форме каких структур будет существовать основная деятельность и деятельность по созданию ее инструментов, т.е. по осуществлению проектов. Показательной является эволюция форм организации и управления деятельностью по производству некоторого типа продуктов.

Мы уже привыкли, что проекты реализуются в технической, художественной и социально-гуманитарной сферах и на их стыках. При этом, зародившись в технической сфере деятельности, они постепенно вошли в обиход традиционно далеких от техники гуманитарных сфер общественной жизни: инженерные и системные методы, будучи отработанные в нюансах на косном техническом материале, бурно распространяются на тонкие материи творчества и человеческих взаимоотношений.

Вместе с тем четко обозначились инструменты структурного обеспечения производства и воспроизводства (в их широком понимании, например, творческого производства художественных произведений или производства условий для социальных реформ) во всех сферах предметной деятельности.

Основную деятельность социально-экономического коллективного субъекта – предприятия, учреждения, организации и т.п. - в первую очередь определяет и этим самым регламентирует ее структуру сам предмет деятельности, технология производства – от технической до интеллектуальной технологии. Следующий источник структурирования деятельности – это управленческие ограничения, применяемые для адекватности совместной деятельности коллектива требуемым результатам. Важным аспектом построения предприятия является качество организации уже самого управления деятельностью.

Эти три указанных аспекта – технологии, управление и организация управления – касаются внутренней “кухни” предприятия. В последнее десятилетие огромное внимание придается стратегическому управлению – методам сбалансированного развития внутренней среды предприятия, находящегося как целого во внешней среде иных развивающихся субъектов экономики и общества.

Проведенный анализ показывает, что близится время, когда для развития субъектов социально-экономической деятельности станут крайне значимыми тонкие социо-культурные аспекты взаимодействия, цели совместного развития и социальной устойчивости, влекущие за собой новый уровень регламентации их деятельности.

Существенно, что в последнее десятилетие благодаря усилиям крупных западных компаний в сферу бизнеса вошло понимание необходимости методического сопровождения всех уровней организации производства. Методологическая регламентация пронизывает и определяет взаимодействие всех видов структурирования деятельности.

Из сказанного становится понятным, почему появляется множество проектов, выходящих за рамки традиционных сфер проектной деятельности, а именно создания новых продуктов и сопутствующих им технологий. Сказанное касается, в первую очередь проектов внедрения самих технологий, и организационных проектов разработки, адаптации и внедрения новых методов управленческой регламентации. При этом проекты по созданию новых производств во всех сферах производственной деятельности, как правило, сопровождаются созданием инструментов организации этой деятельности.

Однако, как выясняется, делать что-то лишь потому, что так делают все, совершенно не эффективно. Любой инструмент деятельности, в том числе и организационный, становится нужным, а постольку и эффективным, когда намечен путь к значимой цели, т.е. построена стратегия деятельности и определены методы и средства ее достижения. Сам этот процесс формирования стратегии, определения путей ее реализации является сложнейшим многоаспектным проектом. Подобные проекты пока единичны и выполняются силами топ-менеджеров крупных компаний с привлечением главным образом собственных специалистов. Услуги сторонних консультантов очень дороги и не всегда эффективны, поскольку эта сфера деятельности только складывается, в ней нет формализованного опыта и четких, однозначно работающих практических рекомендаций. Эта деятельность всегда креативная и далеко неопределенная в своих результатах. Недаром сторонние консультанты по мере возможности открещиваются от ответственности за результат – реализованную стратегию, - который, как они понимают, не может быть однозначно успешным.

Именно стратегия создает основу для программ - взаимосвязанного множества проектов по созданию инструментария ее реализации. Таким образом, выстраивается вертикаль взаимосвязанных проектов, отражающая известные принципы: “от общего - к частному”, от “идеи – к практической реализации”.

Эволюция проектных реализаций была такова, что компании начинали с внедрения типовых технологических решений, затем пришло понимание необходимости системной интеграции этих решений. Сейчас реализуется интеграция под эгидой бизнес-решений. К ним примыкает построение частных стратегий по созданию инструментов бизнеса: ИТ- и маркетинговых стратегий, бизнес-процесс реинжиниринга как стратегии построения бизнес-процессов и т.д. Все идет к тому, чтобы программы проектов базировались на стратегической организации деятельности, направленной на создание продукта, востребованного потребителем. В основе построения стратегий лежит новый вид проектов – концептуальное проектирование.

Всемерно будет расти спрос на инструменты концептуального проектирования, интеллектуального ситуативного анализа и системного прогнозирования.

Итак, выстраивается вертикаль реализации проектов, основанная на стратегическом принципе развития, и соответствующего управления этими проектами. Очевидно, что такая вертикаль применима к любой предметной сфере.

Существенно то, что продукты проектов верхнего уровня становятся определяющими требованиями и ограничениями проектов нижнего уровня, а продукты проектов нижнего уровня - интегрируются в проектах верхнего уровня. Поэтому проекты верхней группы уровней вбирают в себя и разработку адаптированного индивидуального интеграционного решения, и сам процесс интеграции. Менеджер проекта, таким образом, должен владеть знаниями и навыками работы не только своего уровня проектной деятельности, который естественным образом включает опыт и навыки работы на нижнем уровне. Он также должен понимать основные принципы формирования решений и требований, которые формируются на верхнем уровне.

Поскольку стратегия, организационные бизнес-решения и интеграционные технологические решения не являются догмой, а должны соответствовать действительности, менеджеры каждого уровня должны, но на самом деле только они и могут, эффективно влиять на изменения в этих решениях. Поток уточненных требований должен подниматься вверх.

Такой подход меняет статус управляющего проектом как организатора проектной деятельности. Он становится не пассивным исполнителем чужого замысла и требований к продукту и процессу реализации проекта, а активным субъектом интеграции содержания проекта, организации управления, адекватного содержанию, и практического управления проектом. Без методических знаний, понимания не только и не столько того, как управлять проектом, а того, как оперативно формировать и внедрять изменения в управленческую  деятельность, то, что в обиходе называют гибкостью управленца, современному менеджеру проектами не обойтись.

Хочет он того или нет, но он вынужден становиться методистом - овладевать, реализовывать и совершенствовать методологию управления в целом и проектного управления, в частности.

Этим подчеркивается ключевая мысль, что управление, и управление проектами в том числе, с необходимостью включает в себя формирующийся вид деятельности с новым содержанием - концептуальное проектирование. Именно в этом смысле управление неотделимо от мета-содержания деятельности, на которую направлено управление. Это мета-содержание определяет место и структурные соответствия предмета и связанного с ним процесса реализации проекта, социальный фон и конфигурацию ресурсов, определяющих развитие проекта и возникающие проблемы, требующие разрешения системных противоречий и несоответствий. Следует подчеркнуть, что речь ни в коем случае не идет об углублении в содержание технологии и техники построения предмета проекта, но вовсе и не исключает этого в дополнение к вышеназванному.

Специализация в каждом из приведенных выше уровней проектирования позволит создать как вертикаль консалтинговых услуг, так и связанных с ними услуг реализации проектов. Будет вполне естественным, если создатель стратегии будет ее реализовывать и управлять этим проектом в интересах заказчика. И, несмотря на некоторую кажущуюся сложность представленной схемы управления, благодаря такой организации создаются условия ответственности всей вертикали исполнителей за конечный результат. Несомненно, степень доверия заказчика к исполнителям верхних уровней проектов должна быть очень высокой. Поэтому это диктует необходимость различных форм долговременного сотрудничества или партнерства доверенных организаций, в том числе в составе вертикально организованных структур. Этот аспект далее следует рассмотреть подробнее.

Следует указать, что в каждой форме организации деятельности присутствуют ей предшествующие и имеются зачатки будущих ее форм (многоукладность).

Итак, где же организационное место управляющих проектами в этой ситуации. Об их востребованности речь не идет, она неоспорима ввиду расширения областей проектирования, принципиального увеличения новизны, сложности и масштабности проектов.

С развитием групп доверенного информационного пространства и степени ценности интеллектуальных активов значимость управления проектами в его новом качестве, впрочем, как и других видов практической интеллектуальной деятельности вырастает.

Уже сейчас мы начинаем сталкиваться с противоречием между носителями невосполнимого интеллектуального актива и владельцами восполнимых финансовых и материальных активов. Роль разносторонне развитого интеллектуала, а таковыми качествами, как было показано, должен обладать современный менеджер проектами, всегда была незавидной перед лицом власть имущих: сначала получивших эту власть по родству, потом за счет владения собственностью. Теперь же, когда информация и знания становятся ключевым ресурсом, носители знаний из обслуживающей касты переходят в статус определяющих ситуацию на поле деловой активности и не за счет номинального пассивного владения собственностью, а за счет динамичного применения знаний. Они становятся предпринимателями в истинном значении этого слова: они предпринимают осмысленные действия не по традиционным, медленно эволюционирующим, зависящим от косности технологий и финансового обращения схемам действия собственников; они сами создают, провоцируют динамические, разрушающие стереотипы схемы деятельности. Именно они, а не рабочий класс, как то предполагали марксисты, разрушают роль собственности, власть переходит к ним – к людям, обладающим знаниями, фактами, владеющим ситуацией и умеющим предпринимать осознанные действия с прогнозируемым результатом. Время богатых “незнаек” фактически уже прошло.

Несомненно, и место традиционной собственности в ее классическом понимании будет меняться. Она найдет способы сосуществования с интеллектуальным активом.

Интеллектуальный ресурс определяется комплексом характеристик их носителей - конкретных личностей: их способностями, воспитанием, образованием, ценностной ориентацией, физиологической конституцией, образом жизни и т.п. Интеллектуальный ресурс является слабовосполнимым или вообще невосполнимым ресурсом (в зависимости от предыстории, приложенных усилий и способностей того, кому он принадлежит). Он не отчуждаем от личности, его нельзя одномоментно целиком купить или продать, его нельзя получить в собственность. Но вместе с тем в современной экономике он становится наиболее продуктивным ресурсом. Финансовые и материальные ресурсы приобретают регуляторную функцию, своего рода инерционный фон, сглаживающий движение мысли, приводя ее в русло возможного.

Но следует понимать, что носители интеллектуальных активов, предприниматели нового призыва уже заявляют о своей роли в принятии решений не по праву родства или собственности, а по праву знания. Они претендуют на значительное участие в распределении прибыли, которая зарабатывается главным образом за счет их усилий. А это значит, что приходит время, когда интеллектуальный ресурс будет котироваться наряду с отчуждаемыми восполнимыми ресурсами: только тогда новые предприниматели смогут получить экономическую независимость и свободу принятия решений.

Например, используя соображения профессора Государственного университета – Высшей школы экономики С.Б. Чернышева, можно оценивать стоимостной уровень интеллектуального актива управленца, который определяет возможность принятия ответственных решений, “по размеру той части корпоративного капитала, относительно которой его решения являются окончательными”.

Предложение о выделении управления проектами в отдельный бизнес одна из концептуальных “ласточек”, знаменующих приход весны предпринимательского интеллектуализма. Кто менеджер проекта, как не предприниматель? Если он не касается юридически значимых аспектов существования фирмы, это не значит, что он не ведет предпринимательской деятельности даже в ее обыденном понимании. Напротив, основная функция предпринимателя – это понимание того, что происходит в области его ответственности, понимание, какие цели допустимо ставить для реализации личных и коллективных ценностей и что следует сделать, чтобы эффективно достичь этих целей. Именно это и делает менеджер проекта в реальном проектном процессе.

Становление нового имущественного статуса интеллектуальных ресурсов в некоторых пока еще не совсем понятных, скажем, динамических формах, столкнется с существенным противоборством собственников капитала и материальных ресурсов. Это будет “тихая” война, в которой собственники будут мириться с наличием управленца-“врага” в собственном тылу, тем не менее, отдавая ему принятие ключевых решений. Она местами уже идет. Преодолеть ее (не победить в ней!), по-видимому, можно только за счет новых форм самоидентификации и организации управляющих и управляющих проектами в том числе.

Если производители налаживают партнерские связи, а финансисты образуют финансово-промышленные группы для эффективного воспроизводства собственности, то для предпринимателей ключевым фактором воспроизводства их интеллектуального ресурса и, в первую очередь, знаний о работе с системами и структурами будет профессиональная корпорация.

Так уж исторически сложилось, что собственность сосредоточена в производящих – процессных – корпорациях. Противостоять им в прогнозируемом процессе становления предпринимательской интеллектуальной экспансии могут только масштабные структуры, организованные по профессиональному признаку, интегрирующему невосполнимые и слабовосполнимые ресурсы.

Для продуктивного использования ресурса необходимо разделять владельца ресурса и владельца процесса, где этот ресурс используется. Конкуренция между владельцами ресурсов за участие в процессах и между владельцами процессов за привлечение наилучших ресурсов создает динамическую среду для развития, как тех, так и других.

В то же время специалист, обладающий интеллектуальным ресурсом, является в одном лице и владельцем ресурса (до того, как он находится в процессе его использования, например менеджер в проекте), и владельцем процесса (при его использовании). Преодолеть эту противоречивость можно только в том случае, если повысить уровень взаимодействия владельцев интеллектуальных ресурсов и владельцев процессов, и этим самым их развести между собой.

Процессные корпорации существуют повсеместно – это обычные производственные компании. В них кооперируются владельцы технологических процессов, создавая синергетический эффект в конечном продукте. Владельцем ресурсов должны стать аналогичные по организационному масштабу корпорации профессионалов, на ассоциированных началах, обладающие интеллектуальными ресурсами. Объединение управляющих проектами в профессиональную корпорацию позволит создать организационный регуляторный механизм для повышения эффективности развития их профессионального интеллектуального ресурса.

Нужен инструмент корпоративной регуляции, своего рода площадка профессионального общения для создания, развития, обмена, торговли и управления интеллектуальными ресурсами, в том числе:

• знаниями, формируемыми в научно-методических исследованиях; среди них мы рассматриваем знания

В советское время профессиональное мастерство подкреплялось участием в крупномасштабных государственных программах в крупных организациях, которые агрегировали и взращивали суперпрофессионалов. На Западе это достигалось в крупных вертикально интегрированных компаниях. В современной России по разным причинам регулярные условия продуктивного формирования специалистов в компаниях в полной мере не сложились. Это привело к серьезным проблемам, требующим введения регулирования, в нашем случае, профессиональной сферы управления проектами. Среди этих проблем

Задача профессиональной корпорации не только улучшить профессиональный интеллектуальный ресурс, но и повысить культуру его использования.

Деятельность профессиональной корпорации должна быть направлена на

Когда речь идет о профессиональной корпорации вспоминается историческая аналогия цеховых корпораций ремесленников в средневековой Европе. Но если цеховые корпорации изначально были продуктом стихийной эволюционной самоорганизации, то сейчас речь идет о сознательно построенном инструменте профессиональной интеграции.

Могут сказать, что такая корпорация - это внесение уже хорошо известной заорганизованности, исключение свободы специалистов, возможность потенциальных интриг. Да, во всем есть плюсы и минусы. Но уже существуют эффективные методы и приемы противодействия развитию бюрократизации. Однако брэндовый характер такой организации позволит более эффективно продвигать профессиональную деятельность управляющих проектами, существенно повышать их роль и значимость в экономической и социальной сферах.

Функции защиты своих членов, предоставление льгот в корпорации подобны функциям профсоюзов. Функции поиска клиентов и проектов, куда корпорация могла бы направить своих членов, подобны функциям рекрутинговых агентств. Функции постановки задач для исследовательских работ похожи на функции заказывающих подразделений крупных ведомств, но это не главное. Основная функция профессиональной корпорации – создание условий воспроизводства и накопления интеллектуального ресурса для всех ее участников в целом и для каждого в отдельности. Каждый “свободный” менеджер-профессионал это сделать не в состоянии. Продуктом корпорации станет постоянно и непрерывно воспроизводимый интеллектуальный ресурс (так может быть достигнута реальная восполнимость ресурса).

К профессиональной корпорации можно прийти сначала через ассоциацию, затем взаимную кооперацию, а впоследствии, включив механизмы регламентации и управления изменениями, прийти и к корпоративным отношениям.