Даже признанные корифеи, чье лидерское мастерство проявляется естественно и непринужденно, как правило, не прибывают постоянно в фундаментальном состоянии лидерства. Ежедневно они работают в нормальном режиме, который прекрасно подходит для повседневной работы, но совершенно не пригоден для улаживания кризисных ситуаций. (стр. 70)

Чтобы заставить окружающих подняться на качественно новый уровень, руководителю нужно, прежде всего, возвыситься самому, перейти в фундаментальное состояние лидерства. Для этого ему необходимо изменить себя, действуя по четырем направлениям. (стр. 70)

Во-первых, стремление к комфорту необходимо заменить на стремление к результату. Честный ответ на этот вопрос заставляет сойти с пути наименьшего сопротивления, перейти от решения проблем к обретению цели. (стр. 70)

Во-вторых, лидеру следует стремиться вес меньше подчинять свою деятельность внешним факторам и все больше внутренним. Мнение окружающих и устоявшиеся нормы не должны определять его поведение. Когда мы начинаем ориентироваться, прежде всего, на внутренние стимулы, мы яснее осознаем собственные базовые ценности, становимся более цельными, последовательными и уверенными в себе личностями. Соответственно, мы начинаем вести себя иначе, и окружающие это чувствуют. (стр. 70)

В-третьих, лидеру нужно стать менее эгоцентричным и уделять больше внимания окружающим. Потребности всей организации он должен поставить выше своих собственных. Мало кто всерьез готов заявить, что ставит личные интересы выше общественной пользы, а между тем для человека вполне естественно стремление выстраивать отношения с окружающими себе во благо. Однако люди, которых заботят лишь собственные интересы, со временем оказываются в изоляции. А вот если окружающие видят, что для человека интересы коллектива важнее личных, это вызывает у них доверие и уважение к нему и способствует сплачиванию коллектива и установлению в нем теплых человеческих отношений. Таким образом, лидер формирует у сотрудников чувство общности и облегчает себе задачу урегулирования конфликтов неизбежных в высокоэффективных организациях. (стр. 70)

В-четвертых, лидер должен стать более открытым для внешних сигналов и факторов, в том числе тех, которые требуют принятия нелегких решений. В обычном состоянии мы реагируем на сигналы, которые считаем важными для себя. Если поступающий сигнал указывает на необходимость незначительных, эволюционных изменений, мы с готовностью откликаемся. Однако, если ситуация требует революционных преобразований, мы часто занимаем оборонительную позицию и отвечаем отказом. Такой режим самозащиты и самообмана не позволяет нам оставаться на связи с постоянно меняющимся внешним миром, и мы живем, руководствуясь устаревшим, потерявшим актуальность представлением о реальности. Между тем в фундаментальном состоянии лидерства мы гораздо явственнее ощущаем, что происходит в действительности, наше сознание постоянно генерирует обновленные образы внешнего мира. Мы становимся более гибкими, ответственными и самобытными: человек, перешедший в такой режим, ведет себя неповторимо. (стр. 70)

Эти четыре составляющие – нацеленность на результат, ориентация на внутренние ценности, внимание к окружающим и готовность воспринимать сигналы извне – основа искусства положительного влияния на людей. Руководитель, не обладающий этими качествами, также может быть очень влиятельным, но его воздействие в большей степени опирается на формальные властные полномочия и принуждение, и такой лидер вряд ли способен сплотить вокруг себя преданную команду. Переходя в фундаментальное состояние лидерства, руководитель имеет больше шансов создать эффективное и привлекательное сообщество, которое будет сохранять высокую результативность даже без его участия. (стр. 71)

Как правило, человек не склонен по доброй воле покидать свою зону комфорта, поэтому для перехода в фундаментальное состояние лидерства многим может потребоваться подспорье в виде некоего приема или алгоритма. Его суть проста: человек задает себе четыре ключевых вопроса и, отвечая на них, более четко осознает свои отношения с реальностью, а также преодолевает барьер «встроенного отрицания» (см. врезку). Увидев фальшь в собственном поведении, человек получает мощный стимул к самосовершенствованию. (стр. 71) 

Для освоения концепции фундаментального состояния лидерства необходимо проделать два предварительных шага. (стр. 71)

Шаг 1. Вспомните, что раньше вы уже входили в фундаментальное состояние лидерства. Успешно выбираясь из таких кризисных ситуаций как серьезные личные или профессиональные проблемы, мы неизбежно проходим через фундаментальное состояние лидерства. (стр. 71)

Шаг 2. Проанализируйте свое нынешнее состояние. Когда мы входим в фундаментальное состояние лидерства, у нас появляется ряд полезных качеств: ясное видение ситуации, способность задействовать собственные внутренние ресурсы, умение сопереживать, творческое мышление и т.п. (см. врезку). (стр. 72)

Когда мы сравниваем свои обычные возможности с результатами, полученными в моменты наивысшего взлета, у нас, естественно, возникает желание вновь оказаться на высоте. (стр. 73)

Вы уже достигли фундаментального состояния?

Вспомните случаи, когда вы находились в фундаментальном состоянии лидерства, и отметьте в первом столбце предлагаемого списка, какие качества вы тогда проявляли. Во втором столбце отметьте качества, характерные для вас сейчас. Сопоставьте оба состояния. Что вам потребуется для того, чтобы вернуться в фундаментальное состояние?

Понимать суть и возможности некоторого состояния и находиться в нем – вещи совершенно разные. Главные трудности начинаются как раз тогда, когда речь заходит о практическом освоении фундаментального состояния лидерства. Первым делом следует задать себе четыре вопроса, определяющих ключевые качества лидера в фундаментальном состоянии. (стр. 73)

Действительно ли я нацелен на результат? Мы стараемся заниматься тем, что умеем делать лучше всего. Вроде бы мы и стремимся к новым горизонтам, но только речь заходит о том, что ради этого придется поступиться комфортом, мы часто неосознанно – находим способ свернуть с опасного пути. Выступая за масштабные преобразования, на деле мы строим работу так, чтобы обеспечить себе максимум удобства и минимум конфликтов, а в результате воспроизводим то, что уже существует. (стр. 74)

 [Отказаться от зоны комфорта? Если вы намерены выбраться из зоны комфорта, нужно отказаться от всего, на что опирались всю жизнь и пойти в неизвестное. Нужно быть готовым к неудачам, отказаться от потребности в одобрении. И неважно, сколько ошибок вы сделаете, пока достигнете своей основной цели, основой для которой должны быть упорство и решительность. А узнать что за чертой неизвестного, можно только отказавшись оттого, что вы имеете. – АДРЕМ]

 Руководствуюсь ли я внутренними побуждениями? В обычном состоянии мы готовы подчиняться давлению извне, чтобы избежать конфликтов и сохранить налаженные связи с коллегами. Однако в результате мы ощущаем, что эти связи слабеют, поскольку боязнь конфликтов слишком часто заставляет нас идти на серьезные компромиссы. Мы теряем свою индивидуальность и цельность. Нашей главной заботой становится не достижение результата, а сохранение покоя. Чем дальше заходит этот процесс, тем меньше оптимизма и энергии у нас остается. (стр. 75)

Учитываю ли я интересы других? Приходится признать, что люди, как правило, ставят личные нужды выше общих интересов. Такая позиция вполне естественна, это часть нашего механизма выживания. Но когда забота о собственных интересах подчиняет себе все остальные аспекты наших взаимоотношений с людьми, нам перестают доверять. (стр. 76)

Открыт ли я для внешних сигналов? Когда человек не воспринимает знаки извне, ему легче сосредоточиться на решаемой задаче, но при этом он рискует не заметить сигналы, свидетельствующие о необходимости перемен. Отказ от восприятия подобных сигналов – защитная реакция. (стр. 76)