Питер Друкер, анализируя тенденции развития современного бизнес-менеджмента, делает, полностью разделяемый нами, вывод: «Большинство ресурсов не являются специфичными: капитал, оборудование, материальные ценности – не могут быть использованы для того, чтобы отличить, один бизнес от другого по своей глубинной сути. Самый главный ресурс, отличающий бизнес и дающий решающие конкурентные преимущества, – это используемые в нем специфические производственные и управленческие знания^[1]. Это означает постоянный рост значимости интеллектуальной составляющей в бизнесе и предпринимательстве. Что же реально могут предложить информационные технологии (ИТ) бизнесу в этом направлении? Систему документооборота или управления контентом (что на поверку оказывается одним и тем же), систему, высокопарно именуемую «Business Intelligence», а, по-существу, являющуюся всего лишь системой агрегации, параметрической обработки и представления данных... Но является ли это поддержкой интеллектуальной деятельности?

Да, это поддержка предоставления пользователю сведений и фактов в различной форме. Но далеко не поддержка их осмысления, придания им смысловой составляющей, которая определяет целенаправленность действий.

В чём же проблема? Почему наличие огромных наработок в области методологии организации умственного труда, накопленных в различных областях знания – от психологии и педагогики до теории менеджмента – не находят своего отражения в ИТ? Ответом на этот вопрос является постоянно растущий разрыв между предоставляемыми ИТ возможностями и реальными потребностями бизнеса. Попробуем разобраться в причинах этого разрыва.

Для ИТ-специалиста информация – это упорядоченное множество символов, компактно организованных в соответствии с определёнными форматами и протоколами. Он может легко манипулировать ими: хранить, пересылать, преобразовывать. И, заметим, что ИТ-средства производят эти манипуляции существенно быстрее человека. Для бизнес-пользователя информация – это, прежде всего, ее смысловое содержание, которое может быть использовано в его деятельности. Парадокс состоит в том, что смысл, связанный с интересами бизнес-пользователя, и объём информационного потока, обработка которого лежит в сфере компетентности ИТ-специалиста, коррелированны очень слабо: в малом объёме может быть много смысла и наоборот. Но каждый занимается тем, чем умеет, не пытаясь понять другого. Бизнесмен занимается бизнесом, и у него нет времени на то, чтобы остановиться и попытаться как-то систематизировать и формализовать свои потребности (а порой он этого и не может). ИТ-специалист наращивает свои, и без того могучие, способности манипулирования информацией (скорость всё выше, объёмы всё больше). Бизнесмен не понимает, как этим пользоваться и для чего это нужно, а ИТ-специалист искренне удивляется тому, что его достижения не вызывают восхищения. Возникший кризис может быть объяснён тем, что область понимания существа интеллектуальных механизмов бизнеса и предпринимательства ИТ-специалистами уже исчерпана. То, что понято, а именно: легко регламентируемые области деятельности (линейное или операционное управление), – уже автоматизировано, а для понимания более тонких аспектов (стратегического управления, управления изменениями и пр.) необходимо освоение специальных областей знаний – менеджмента, экономики, психологии. А это, в массовом масштабе, представляется невозможным. Выходом из сложившейся ситуации может быть формирование мощной «прослойки» между ИТ и бизнесом, которая способна обеспечить их взаимопонимание. Это специалисты-методологи, исследующие и переводящие проблемы бизнеса и предпринимательства в формализованный вид, пригодный для последующей автоматизации. Это не консультанты и не бизнес-аналитики, а именно методологи. Их задача – исследование и выявление структур в понятой как система деятельности и сопровождающих ее информационных потоков, создание соответствующих моделей деятельности, учитывающих все существенно влияющие на нее факторы. Основное отличие таких специалистов от бизнес-аналитиков заключается в том, что они выполняют именно исследовательскую, а не просто описательную функцию. Их продукт не модель того, «что есть» и не модель того, «что надо» в соответствии с каким-то эталоном, а модель того, «что надо в данной ситуации с учётом дальнейшего развития организации» (с учетом существующей или формирующейся стратегии!).

В их функции входит изобретение новых форм преодоления сложившихся проблем, постановки целей и формирования путей их достижения – создание и использование предпринимательских технологий, то, что в последнее время принято называть концептуальным проектированием.

Мы попытались провести предварительный анализ, того какие возможности присутствуют для воплощения в жизнь этих идей.

Вполне очевидно, что каждый из этих процессов может структурно взаимодействовать (встраиваться, пересекаться, итерационно повторяться и т.д.) со всеми остальными, создавая многовариантное поле интеллектуальной деятельности. Повышение сложности обеспечивается особенно четвёртым процессом, который вносит дополнительную неопределённость в общий ход естественного развития ситуации. Эта неопределенность плохо поддается анализу в силу ряда сугубо субъективных причин: достигнутой степени понимания исполнителями своих задач, качеством непосредственной реализации этих задач, наличием собственных интересов у исполнителей и пр., – что порой может привести к печальным, а главное – неожиданным, последствиям (как в известной присказке: «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда»).

Серьезной проблемой является неготовность потенциальных пользователей – менеджеров – использовать предлагаемые средства повышения эффективности интеллектуального труда, самонадеянное недоверие к ним. Это недоверие во многом обусловлено профанацией интеллектуальных функций в уже существующих системах: заявляются красивые лозунги «интеллектуальной поддержки», а реально функции обеспечивают не более чем очередной информационный поток.

Многочисленные контакты и прямые опросы менеджеров среднего и высшего звеньев управления, предпринимателей-бизнесменов (обычно топ-менеджер является и предпринимателем) показывают, что никто из них никогда специально не задумывается над эффективностью своего умственного труда. Показательно, что в практике решения бизнес-проблем наиболее распространённым является подход «безальтернативных решений». Его суть состоит в том, что используется первое же, рождённое интуицией или аналогиями из прошлого опыта, решение, подходящее для сложившейся ситуации. Более того, большинство менеджеров неосознанно применяют метод «перебора», при котором производится попытка применить по очереди все «знакомые» (из багажа собственного опыта) решения к рассматриваемой проблеме. При этом менеджер даже не задумывается о его «принципиальной» пригодности к данной ситуации. И только перебрав всё, он начинает думать... (Парадокс: чем больше опыта, тем позже происходит переход к собственно интеллектуальной деятельности!)

Оценка адекватности принятого решения, его последствий осуществляется также на интуитивном уровне. Изредка к этому процессу привлекается «ближний круг» соратников, да и сами решения, как правило, не фиксируются, а тем более, не анализируются впоследствии должным образом. Более того, часто руководители гордятся тем, насколько быстро они решают серьезные вопросы, особо не утруждая себя оценкой реальных рисков таких решений. В серьезных ответственных или существенно неопределенных ситуациях такой подход приводит к принятию симптоматичных решений, снимающих проявившийся симптом проблемы, её болевое проявление, а не корневые причины. Сама же проблема «загоняется» вглубь и усугубляется, а её решение в последствии только осложняется. Преодоление указанной импульсивности практические управленцы обычно видят в многочисленных обсуждениях на совещаниях и консультациях, результаты которых обычно все так же плохо структурируются, что мешает их последующему осмыслению (обсуждение может фиксироваться, но не анализируется и не подвергается обобщению).

Значительные трудности у менеджеров часто вызывают процедуры, требующие активных действий. (Стоит указать, что это, пожалуй, единственное, что они признают в качестве интеллектуальной проблемы, да и то не всегда.) В первую очередь, это выявление проблем, выработка в условиях неопределенности решений, нацеленных на стратегические изменения, реализация поставленных сложных задач. Обычно менеджеры даже не замечают, как между делом решают задачи классификации (таксономии), формирования и передачи знаний, системологии, моделирования и прогнозирования. Следует отметить, что всем вышеуказанным дисциплинам, как правило, менеджеров специально не обучают, поэтому им приходится довольствоваться интуитивными и достаточно примитивными результатами. Однако, справедливости ради, следует признать, что и сами эти дисциплины не ахти как развиты.

Внедрение новых средств наиболее целесообразно начинать со специальных групп, занимающихся выработкой решений. Успешное использование таких средств в «ближайшем круге» руководителя даст существенный психологический эффект «втягивания» в новую информационную среду самого руководителя и постепенного разрушения стены непонимания между руководителями бизнеса и ИТ-специалистами. Мы осознаем, что внедрение таких средств поддержки интеллектуального труда – это существенное изменение всей культуры отношений в компании.

Что же уже сейчас может быть внесено в ИТ-систему для реализации поддержки смыслового аспекта деятельности, а, стало быть, и интеллектуального труда?

Следует отметить, что поддержка индивидуального умственного труда долгое время вообще была вне поля зрения конструкторов информационных систем. Их усилия были сосредоточены, главным образом, на коллективной работе и взаимодействии.

Итак, в этом направлении могут быть предложены следующие средства.

1. Инструменты непосредственной работы со смыслом документов, суть которых заключается в предоставлении возможности онлайновой классификации текста (или его отдельных частей) в соответствии с принципами семантической таксономии, включение в текст документа собственных заметок с возможностью поиска информации по ним, а также механизм интеграции тематических заметок. Принципиальный инструмент для этого уже есть - XML.

2. Средства построения семантических классификаторов (в том числе для нужд, указанных в п. 1) для предметных областей деятельности компаний, групп, отдельных специалистов. Создание подобного автоматизированного классификатора будет означать формирование единого смыслового поля вида деятельности, в которое может быть помещена вся информация, касающаяся ее. Существующие системы управления контентом основаны на атрибутивном хранении и поиске информации. Атрибуты в них задаются вне привязки к предметному смыслу информации, а отражают канцелярскую специфику. Средства контекстного поиска, как известно, страдают проблемами релевантности найденных материалов. Нужен способ, совмещающий достоинства обоих. Это атрибутивность на основе предметных ассоциативных классификаторов.

3. Семантические поисковики информации, базирующиеся на семантическом классификаторе. Это должен быть инструмент с графическим интерфейсом, позволяющим строить запросы без их непосредственного написания и видеть все значимые семантические связи между документами. Контекстный поиск со всеми его проблемами обеспечения релевантности должен быть превращён во второстепенный вспомогательный инструмент. Заделом в этой области могут стать принципы, заложенные в новую поисковую систему «Quintura Search» (http://www.quintura.com/ru/).

4. Наглядные формы – интеллектуальные интерфейсы, – позволяющие системе давать методические рекомендации или методически верно направлять развитие процесса поиска решений. Это может быть своеобразный «проводник», направляющий интеллектуальную деятельность менеджера, обеспечивающий визуальное представление ситуации (состояния проблемы) и позволяющий визуально моделировать варианты её развития. Для визуального представления могут использоваться конструкторы бизнес-нотаций. Основной элемент поддержки при этом состоит в возможности целостного восприятия структуры проблемной ситуации. Здесь уже существует определённый задел – разнообразные визуальные средства нотификации. Не исключено, что серьезные усилия должны быть приложены к развитию языка бизнес-нотаций. Важным заделом в этом направлении могут стать, так называемые, смысловые карты (Mind Maps), представляющие собой графические конструкторы схем мыслительных связей и ассоциаций, которые, как показывается опыт их применения, дают существенный прирост в эффективности интеллектуальной проработки плодотворных идей, инноваций, да и вообще любых изменений, несмотря на достаточную примитивность общей формы воплощения смысловых представлений.

5. Средства использования методик структурного преобразования организационных систем для придания им заранее заданных свойств и характеристик. Здесь заделом могут стать значительные наработки сделанные в рамках ТРИЗ и базирующиеся на них разработки в менеджменте. К сожалению, необходимо констатировать, что движение в этом направлении пробуксовывает из-за неспособности исследователей абстрагироваться от технической специфики ТРИЗ и найти ассоциации техническим подходам в менеджменте.

6. Инструменты прецедентного анализа, суть которых состоит в формализации уже встреченных в деятельности проблем (инцидентов) и опыта их разрешения, классификации их для обеспечения возможности накопления и повторного использования наработанного опыта. В этой области могут быть использованы подходы, наработанные в рамках ITSM.

Теперь о втором направлении – коллективном интеллектуальном взаимодействии. Следует напомнить, что в условиях корпоративных коммуникаций подчиненный “человек боится того, чего не понимает”! Непонимание вызывает тревогу, неадекватные действия, интриги и т.п., что явно или неявно идет в разрез с целями организации и ее стратегией.

Понимание – ключ для созидания, так же как убеждение – метод активизации созидательной деятельности. Понимание переходит в самоубеждение.

Итак, на этом пути присутствуют следующие возможности.

Существующие же органайзеры рассчитаны на подготовку расписаний, но не планов, коммуникацию чисто информационную, но никак не смысловую, на контроль признака формального выполнения, а не возникновения проблем в коллективной работе.

Прототипы ситуационного центра и центра «компетентности» могут быть построены уже сейчас на базе портальных технологий.

Отличие центров «компетентности» от ситуационных центров во многом обусловлено высокой степенью оперативного реагирования последних на сложившуюся ситуацию. В целом же, системы поддержки их деятельности сходны и должны быть ориентированы на организацию коллективного интеллектуального труда и менеджмент знаний (в его исконном, изначальном понимании, а не в профанированном ИТ-понимании, сводящем менеджмент знаний к изощрённому манипулированию информационным контентом).

В заключение отметим, что мы не можем автоматизировать мыслительную деятельность, но можем вести мышление человека по рациональному пути. Мы не создаем экспертную систему, но создаем систему интеллектуальных интерфейсов, использующих структурные представления предметной области, а также методов и процессов для системной организации элементов интеллектуальной и управленческой деятельности.

Даже первоначальные прикидки позволяют констатировать, что, реализовав все предложения сделанные в этом докладе можно повернуть вспять процесс утраты интереса со стороны бизнес-пользователей к интеллектуальному могуществу ИТ-средств, превратить последние в электронных советчиков (менторов) предпринимателя или менеджера, в смысловое поле оценки и овладения ситуацией, выработки и принятия решений.