Для решения проблемы целесообразно
сконцентрировать всю деятельность, связанную со стратегией, в
одном функциональном подразделении отделе управления стратегией
(ОУС). Сотрудники ОУС собирают полезные идеи, зародившиеся в
недрах организации, обсуждают их в своих отчетах, а
действительно перспективные предложения предлагают учесть при
формировании стратегии бизнес-единиц и всего предприятия. ОУС не
навязывает никому свои решения, это совещательный орган. (стр.
82-84)
В большинстве
исследованных организаций используется примерно тот же подход:
ОУС формируется из проектной команды, занимающейся внедрением
BSC, постепенно беря на себя все большую ответственность, причем
по собственной инициативе. Однако есть и другие варианты
создания ОУС. Обобщая опыт изученных организаций, можно
сформулировать подробный перечень функций, которые должен
выполнять по-настоящему эффективный ОУС, и описать характер
отношений между этим отделом и прочими структурными единицами.
(стр. 84)
Есть
мероприятия, которые обязательно должны проходить под
непосредственным руководством или контролем ОУС. Некоторые из
них (скажем, разработка и ведение карт показателей,
координирование стратегии в рамках всей компании, составление
программы очередного заседания по вопросам стратегии и т.п.)
естественным образом относятся к компетенции отдела управления
стратегией. Поскольку до внедрения BSC подобные мероприятия в
компании вообще не проводились, их можно поручить вновь
создаваемому отделу, и это никак не затронет распределение
полномочий в других подразделениях. Но есть вопросы, которыми до
запуска BSC-проекта уже кто-то занимался. В их числе, например,
стратегическое планирование, контроль за исполнением бюджета и
организация системы повышения квалификации. При создании ОУС
участники проекта должны оговорить, какую часть обязанностей
возьмет на себя новый отдел, а какая достанется другим
подразделениям. Вот задачи, которые следует поручать ОУС. (стр.
84)
Разработка и
ведение карт показателей. Новый отдел должен следить за тем,
чтобы все модификации, вносимые в стратегические планы на
ежегодных совещаниях, находили отражение в корпоративной
стратегии и в картах показателей. (стр. 84)
-
Специалисты из ОУС консультируют сотрудников: помогают
сформулировать цели на основе BSC и определить мероприятия
для их достижения. ОУС также отвечает за стандартизацию
терминологии и системы измерения показателей в компании,
выбирает программное средство для отчетности по BSC и следит
за его правильным использованием. (стр. 84)
-
ОУС
осуществляет надзор за сохранением непротиворечивости данных
в системе BSC. Важно лишь, чтобы его сотрудники,
контролировали процессы сбора и верификации данных и
подготовки отчетов. (стр. 84)
-
ОУС
должен стать для остальных подразделений главным
информационным ресурсом по вопросам BSC и центром обучения,
готовым предоставить консультации другим участникам проекта.
(стр. 84)
Координирование стратегии в организации. Согласование
стратегий подразделений и внешних партнёров позволяет всем
участникам бизнес-процесса сосредоточить усилия на общих целях и
получить синергию от сотрудничества. (стр. 84)
-
ОУС
должен обеспечить единообразное понимание корпоративной
стратегии и налаживают систематическое управление
координированием. (стр. 84)
-
ОУС
контролируют процесс разработки карт показателей по всей
организации, определяют, какая синергия появится в
результате взаимодействия на нижних уровнях корпоративной
иерархии, и обеспечивают согласование стратегических планов
в основных бизнес-подразделениях и вспомогательных службах.
(стр. 84)
Пересмотр
стратегии. Для эффективного управления стратегий не реже
раза в месяц руководство компании должно проводить совещание по
стратегическим вопросам, которое может длиться от четырех до
восьми часов. Участники совещания анализируют результаты работы
предприятия, вносят необходимые изменения в стратегию и план ее
реализации. Иногда обсуждается и уточняется даже идея, лежащая в
основе стратегии. Проведение таких совещаний – одна из главных
функций ОУС. (стр. 85)
-
Оповещает гендиректора о стратегических проблемах,
выявленных с помощью последних данных BSC, и это позволяет
ставить в повестку дня вопросы пересмотра и
совершенствования стратегии. (стр. 85)
-
Обеспечивает формирование нового плана действий, а
впоследствии контролирует его выполнение. (стр. 85)
-
Помогает
финансовому директору готовить информационные материалы и
повестку дня для заседаний совета директоров, который также
играет важную роль в выработке и корректировке стратегии.
(стр. 85)
Разработка
стратегии. Обычно разработка стратегии является прерогативой
отдела стратегического планирования (анализ конкурентной среды,
сценарное планирование, организация и проведение ежегодных
совещаний по стратегии, информационная и консультативная
поддержка топ-менеджеров по вопросам стратегии). С внедрением BSC появляется возможность непрерывно
оценивать показатели результативности и, при необходимости,
корректировать стратегию. ОУС и отдел стратегического
планирования могут вместе фильтровать идеи, рождающиеся в
организации. Как правило, адаптация к непрерывному режиму
происходит безболезненно. Конфликт может возникнуть, если BSC-проектом управляет команда, не
имеющая отношения к планированию. В этом случае руководитель
должен примерить конфликтующие стороны. (стр. 85-87)
Ознакомление
сотрудников со стратегией. Пропаганду стратегии вполне
естественно поручить ОУС. (стр. 87)
-
Целесообразно взять на себя задачу информирования
сотрудников не только о картах показателей, но и о
стратегических инициативах. (стр. 87)
-
Заботится о формулировках стратегических положений, чтобы
гендиректор мог использовать их на встречах с трудовым
коллективом (как известно, сотрудники предпочитают получать
информацию «из первых рук» – от главы компании). (стр. 87)
-
Совместно с отделом кадров отвечает за обучение основам
концепции BSC и участвовать в программах повышения
квалификации. (стр. 87)
Управление
стратегическими инициативами. Стратегические инициативы -
самостоятельные проекты, помогающие компании реализовать
стратегические цели. Управление подобными инициативами лучше
отделять от управления повседневной деятельностью предприятия.
ОУС должен вмешиваться в этот процесс лишь в том случае, когда
проектная команда не укладывается в сроки, выходит за рамки
бюджета, не достигает намеченных результатов и т.п. Вместе с
тем, если в проекте задействованы одновременно несколько
подразделений и служб, целесообразно передать управление ОУС –
тогда всем участникам будет легче получать необходимые ресурсы и
организационную поддержку. Но при любом варианте ОУС должен
следить за реализацией стратегических программ и информировать о
положении дел высшее руководство. (стр. 87)
Координация
стратегических приоритетов с деятельностью вспомогательных
служб.
Планирование
и бюджетирование. В большинстве компаний за распределение
ресурсов отвечают несколько служб. Финансовый департамент
занимается бюджетными вопросами и выделением денежных средств
структурным единицам и межведомственным программам. ИТ-отдел
вносит предложения по инвестициям в вычислительную
инфраструктуру, системное и прикладное программное обеспечение.
Служба персонала планирует мероприятия по найму, обучению и
карьерному продвижению сотрудников. Чтобы стратегия была
эффективной, необходимо согласовать с ней планы функциональных
служб, а
специалистам ОУС нужно тесно взаимодействовать со
всеми этими службами. (стр. 87)
Распределение кадровых ресурсов. Стратегия не будет
эффективной, если у тех, кто ее реализует, нет адекватной
мотивации и необходимой подготовки. В принципе, за мотивирование
и подготовку персонала отвечают отделы кадров – они ежегодно
проводят аттестацию сотрудников, следят за выполнением программ
поощрения, повышения квалификации и т.п.
Задача ОУС –
проследить, чтобы мероприятия службы персонала были согласованы
со стратегическими целями бизнес-подразделений и корпорации в
целом. (стр. 87)
Управление
знаниями. ОУС также должен добиваться, чтобы система
управления знаниями в организации базировалась на передовых
методиках, важных для воплощения стратегии. Если менеджеры
выбрали неверные ориентиры, компании едва ли удастся полностью
реализовать потенциал своей стратегии. В организациях, где
процессы обучения и обмена знаниями уже переданы в ведение
директора по знаниям, ОУС следует наладить взаимодействие
с его командой. Однако там, где такой должности пока нет,
ОУС приходится брать на себя заботу о распространении передовых
методов и перспективных идей по всей организации. (стр.
87-88)
Положение и
кадровый состав ОУС
Воплощение
стратегии зачастую требует преобразований, санкцию на которые
может дать только генеральный директор. Поэтому
для
повышения эффективности работы ОУС желательно, чтобы у отдела
был прямой выход на руководителя компании.
Наиболее
целесообразно наделять ОУС статусом, сопоставимым со статусом
ключевых служб – финансовой и маркетинговой. Руководитель ОУС
должен непосредственно подчиняться гендиректору и фактически
выполнять при нем функции начальника штаба. (стр. 88)
ОУС может быть
сравнительно небольшим. Если речь идет о компании с объемом
продаж $0,5-5 млрд. и штатом 1000-10 000 сотрудников, то отделу
управления стратегией достаточно не больше десяти специалистов
(см. таблицу «Штат ОУС»). (стр. 88)
Штат ОУС
Для
полноценного функционирования ОУС крупной компании, как правило,
достаточно шести-восьми специалистов. (стр. 88)
Процесс
управления стратегией |
Число ставок |
Управление
BSC |
1,0 |
Координирование |
1,0-1,5 |
Пересмотр стратегии |
0,5-1,0 |
Стратегическое
планирование |
0,5 |
Информирование о
стратегии |
0,5-1,0 |
Управление
инициативами |
1,0-1,5 |
Планирование и
бюджетирование |
0,5 |
Координирование
кадровых ресурсов |
0,5 |
Распространение
передового опыта |
0,5-1,0 |
ВСЕГО |
6,0-8,5 |
Для создания ОУС компании редко
приходится нанимать высокооплачиваемых специалистов со стороны.
Как правило, в отдел приглашают сотрудников, активно
участвовавших во внедрении BSC. В основном люди переходят в ОУС
из финансовой службы или отдела планирования, иногда – из других
подразделений, например отдела кадров, ИТ-службы или отдела
контроля качества. Обычно для формирования ОУС не требуется
увеличения штата компании, наоборот, эффективная деятельность
отдела упрощает и оптимизирует управление и позволяет сократить
штат других подразделений, в частности упразднить должности,
связанные со сбором данных и подготовкой отчетов. (стр. 88) |