Department of the Strategic Management

Р. Каплан, Д. Нортон

(Роберт Каплан – профессор по программе Baker Foundation в Гарвардской школе бизнеса (Бостон). Дэвид Нортон – основатель и президент фирмы Balanced Scorecard Collaborative (Линкольн, штат Массачусетс).)

Harvard Business Review (русское издание), январь-февраль, 2006 г, стр. 80-88

Архив текста конспекта статьи (15 kB) в RTF-формате MS Word

Для решения проблемы целесообразно сконцентрировать всю деятельность, связанную со стратегией, в одном функциональном подразделении отделе управления стратегией (ОУС). Сотрудники ОУС собирают полезные идеи, зародившиеся в недрах организации, обсуждают их в своих отчетах, а действительно перспективные предложения предлагают учесть при формировании стратегии бизнес-единиц и всего предприятия. ОУС не навязывает никому свои решения, это совещательный орган. (стр. 82-84)

В большинстве исследованных организаций используется примерно тот же подход: ОУС формируется из проектной команды, занимающейся внедрением BSC, постепенно беря на себя все большую ответственность, причем по собственной инициативе. Однако есть и другие варианты создания ОУС. Обобщая опыт изученных организаций, можно сформулировать подробный перечень функций, которые должен выполнять по-настоящему эффективный ОУС, и описать характер отношений между этим отделом и прочими структурными единицами. (стр. 84)

Есть мероприятия, которые обязательно должны проходить под непосредственным руководством или контролем ОУС. Некоторые из них (скажем, разработка и ведение карт показателей, координирование стратегии в рамках всей компании, составление программы очередного заседания по вопросам стратегии и т.п.) естественным образом относятся к компетенции отдела управления стратегией. Поскольку до внедрения BSC подобные мероприятия в компании вообще не проводились, их можно поручить вновь создаваемому отделу, и это никак не затронет распределение полномочий в других подразделениях. Но есть вопросы, которыми до запуска BSC-проекта уже кто-то занимался. В их числе, например, стратегическое планирование, контроль за исполнением бюджета и организация системы повышения квалификации. При создании ОУС участники проекта должны оговорить, какую часть обязанностей возьмет на себя новый отдел, а какая достанется другим подразделениям. Вот задачи, которые следует поручать ОУС. (стр. 84)

Разработка и ведение карт показателей. Новый отдел должен следить за тем, чтобы все модификации, вносимые в стратегические планы на ежегодных совещаниях, находили отражение в корпоративной стратегии и в картах показателей. (стр. 84)

• Специалисты из ОУС консультируют сотрудников: помогают сформулировать цели на основе BSC и определить мероприятия для их достижения. ОУС также отвечает за стандартизацию терминологии и системы измерения показателей в компании, выбирает программное средство для отчетности по BSC и следит за его правильным использованием. (стр. 84)

• ОУС осуществляет надзор за сохранением непротиворечивости данных в системе BSC. Важно лишь, чтобы его сотрудники, контролировали процессы сбора и верификации данных и подготовки отчетов. (стр. 84)

• ОУС должен стать для остальных подразделений главным информационным ресурсом по вопросам BSC и центром обучения, готовым предоставить консультации другим участникам проекта. (стр. 84)

Координирование стратегии в организации. Согласование стратегий подразделений и внешних партнёров позволяет всем участникам бизнес-процесса сосредоточить усилия на общих целях и получить синергию от сотрудничества. (стр. 84)

• ОУС должен обеспечить единообразное понимание корпоративной стратегии и налаживают систематическое управление координированием. (стр. 84)

• ОУС контролируют процесс разработки карт показателей по всей организации, определяют, какая синергия появится в результате взаимодействия на нижних уровнях корпоративной иерархии, и обеспечивают согласование стратегических планов в основных бизнес-подразделениях и вспомогательных службах. (стр. 84)

Пересмотр стратегии. Для эффективного управления стратегий не реже раза в месяц руководство компании должно проводить совещание по стратегическим вопросам, которое может длиться от четырех до восьми часов. Участники совещания анализируют результаты работы предприятия, вносят необходимые изменения в стратегию и план ее реализации. Иногда обсуждается и уточняется даже идея, лежащая в основе стратегии. Проведение таких совещаний – одна из главных функций ОУС. (стр. 85)

• Оповещает гендиректора о стратегических проблемах, выявленных с помощью последних данных BSC, и это позволяет ставить в повестку дня вопросы пересмотра и совершенствования стратегии. (стр. 85)

• Обеспечивает формирование нового плана действий, а впоследствии контролирует его выполнение. (стр. 85)

• Помогает финансовому директору готовить информационные материалы и повестку дня для заседаний совета директоров, который также играет важную роль в выработке и корректировке стратегии. (стр. 85)

Разработка стратегии. Обычно разработка стратегии является прерогативой отдела стратегического планирования (анализ конкурентной среды, сценарное планирование, организация и проведение ежегодных совещаний по стратегии, информационная и консультативная поддержка топ-менеджеров по вопросам стратегии). С внедрением BSC появляется возможность непрерывно оценивать показатели результативности и, при необходимости,  корректировать стратегию. ОУС и отдел стратегического планирования могут вместе фильтровать идеи, рождающиеся в организации. Как правило, адаптация к непрерывному режиму происходит безболезненно. Конфликт может возникнуть, если BSC-проектом управляет команда, не имеющая отношения к планированию. В этом случае руководитель должен примерить конфликтующие стороны. (стр. 85-87)

Ознакомление сотрудников со стратегией. Пропаганду стратегии вполне естественно поручить ОУС. (стр. 87)

• Целесообразно взять на себя задачу информирования сотрудников не только о картах показателей, но и о стратегических инициативах. (стр. 87)

• Заботится о формулировках стратегических положений, чтобы гендиректор мог использовать их на встречах с трудовым коллективом (как известно, сотрудники предпочитают получать информацию «из первых рук» – от главы компании). (стр. 87)

• Совместно с отделом кадров отвечает за обучение основам концепции BSC и участвовать в программах повышения квалификации. (стр. 87)

Управление стратегическими инициативами. Стратегические инициативы - самостоятельные проекты, помогающие компании реализовать стратегические цели. Управление подобными инициативами лучше отделять от управления повседневной деятельностью предприятия. ОУС должен вмешиваться в этот процесс лишь в том случае, когда проектная команда не укладывается в сроки, выходит за рамки бюджета, не достигает намеченных результатов и т.п. Вместе с тем, если в проекте задействованы одновременно несколько подразделений и служб, целесообразно передать управление ОУС – тогда всем участникам будет легче получать необходимые ресурсы и организационную поддержку. Но при любом варианте ОУС должен следить за реализацией стратегических программ и информировать о положении дел высшее руководство. (стр. 87)

Планирование и бюджетирование. В большинстве компаний за распределение ресурсов отвечают несколько служб. Финансовый департамент занимается бюджетными вопросами и выделением денежных средств структурным единицам и межведомственным программам. ИТ-отдел вносит предложения по инвестициям в вычислительную инфраструктуру, системное и прикладное программное обеспечение. Служба персонала планирует мероприятия по найму, обучению и карьерному продвижению сотрудников. Чтобы стратегия была эффективной, необходимо согласовать с ней планы функциональных служб, а специалистам ОУС нужно тесно взаимодействовать со всеми этими службами. (стр. 87)

Распределение кадровых ресурсов. Стратегия не будет эффективной, если у тех, кто ее реализует, нет адекватной мотивации и необходимой подготовки. В принципе, за мотивирование и подготовку персонала отвечают отделы кадров – они ежегодно проводят аттестацию сотрудников, следят за выполнением программ поощрения, повышения квалификации и т.п. Задача ОУС – проследить, чтобы мероприятия службы персонала были согласованы со стратегическими целями бизнес-подразделений и корпорации в целом. (стр. 87)

Управление знаниями. ОУС также должен добиваться, чтобы система управления знаниями в организации базировалась на передовых методиках, важных для воплощения стратегии. Если менеджеры выбрали неверные ориентиры, компании едва ли удастся полностью реализовать потенциал своей стратегии. В организациях, где процессы обучения и обмена знаниями уже переданы в ведение директора по знаниям, ОУС следует наладить взаимодействие с его командой. Однако там, где такой должности пока нет, ОУС приходится брать на себя заботу о распространении передовых методов и перспективных идей по всей организации. (стр. 87-88)

Воплощение стратегии зачастую требует преобразований, санкцию на которые может дать только генеральный директор. Поэтому для повышения эффективности работы ОУС желательно, чтобы у отдела был прямой выход на руководителя компании. Наиболее целесообразно наделять ОУС статусом, сопоставимым со статусом ключевых служб – финансовой и маркетинговой. Руководитель ОУС должен непосредственно подчиняться гендиректору и фактически выполнять при нем функции начальника штаба. (стр. 88)

ОУС может быть сравнительно небольшим. Если речь идет о компании с объемом продаж $0,5-5 млрд. и штатом 1000-10 000 сотрудников, то отделу управления стратегией достаточно не больше десяти специалистов (см. таблицу «Штат ОУС»). (стр. 88)

Для полноценного функционирования ОУС крупной компании, как правило, достаточно шести-восьми специалистов. (стр. 88)

 Для создания ОУС компании редко приходится нанимать высокооплачиваемых специалистов со стороны. Как правило, в отдел приглашают сотрудников, активно участвовавших во внедрении BSC. В основном люди переходят в ОУС из финансовой службы или отдела планирования, иногда – из других подразделений, например отдела кадров, ИТ-службы или отдела контроля качества. Обычно для формирования ОУС не требуется увеличения штата компании, наоборот, эффективная деятельность отдела упрощает и оптимизирует управление и позволяет сократить штат других подразделений, в частности упразднить должности, связанные со сбором данных и подготовкой отчетов. (стр. 88)