При реализации стратегии компании очень важную роль играют лидеры низшего звена или линейные менеджеры. Лидеры низшего звена определяют характер повседневных взаимоотношений между потребителями и всеми сотрудниками компании. Линейные менеджеры играют важнейшую роль в обеспечении качества продукции и уровня обслуживания, в осуществлении инноваций и достижении высоких финансовых показателей. (стр. 91)

Топ-менеджмент компаний всегда должен осознавать важность своих линейных менеджеров, которым напрямую подчиняются 70-80% сотрудников компании. Принимаемые ими решения оказывают огромное влияние на деятельность компании: определяют величину оборота и издержек, уровень качества и безопасности, успешность инновационных и экологических мероприятий. Именно эти люди должны устранять небольшие сбои, пока они не переросли в масштабные производственные проблемы. Но, несмотря на все это, в компаниях нет четкой всеобъемлющей программы подготовки управленцев низшего уровня. (стр. 92)

Стоит ли удивляться, что линейные менеджеры не до конца осознают свою причастность к фирме, часто не понимают, как их решения влияют на рост и репутацию компании. У менеджера низшего звена нет четких инструкций о том, как руководить людьми и распределять поощрения, как обсуждать острые вопросы и к кому обращаться за советом. (стр. 92)

Некоторые аспекты программы (например, акцент на динамичную командную работу и участие в преподавании высших руководителей ВР) получили особенно высокую оценку у сотрудников и способствовали сплочению организации и расширению ее возможностей. (стр. 92)

В результате был создан самый крупный за всю историю ВР проект развития руководящих кадров, на разработку которого компания потратила 1,5 млн. долларов. Программа была признана достаточно эффективной, чтобы служить образцом для аналогичных проектов. В частности, она обеспечивала ежегодную экономию в размере 1 млн. долларов, поскольку позволила отказаться от многочисленных разрозненных тренингов, прежде проводившихся компанией по всему миру. В 2002 году генеральный директор ВР Group Джон Браун наградил программу премией Helios, которая присуждается за вклад в развитие компании. (стр. 92)

Цели  и  ограничения

Но как этого добиться? Чтобы ответить на этот вопрос, члены комиссии решили провести ряд экспериментов и выяснить, какие возможности обучения сотрудников имеются у ВР. Одним из экспериментов стал образовательный проект для лидеров первого уровня, о котором мы рассказываем в этой статье. Кроме того, существовал еще ряд программ: проект по повышению социальной ответственности и улучшению регионального управления, межплатформенная образовательная программа для нескольких подразделений в Азии, реформирование программы развития перспективных управленцев, мониторинг инноваций в ВР, а также серия дискуссий для руководителей высшего звена по широкому кругу управленческих проблем. Эксперимент по развитию лидеров первого уровня был необходим для укрепления морального духа: комиссия не могла обойти стороной категорию сотрудников, на которых держалась вся компания. (стр. 93)

Вскоре стало ясно, что у ВР есть ряд уникальных особенностей.

Во-первых, программа должна была учитывать новую и пока не устоявшуюся корпоративную культуру.

В-третьих, в нашем случае нельзя было рассчитывать на интернет-обучение, поскольку многие линейные менеджеры работали в море или в других труднодоступных местах.

В-четвертых, хотя компании часто привлекают для преподавания сторонних специалистов, в ВР тренинги традиционно проводились своими силами. Наконец, чтобы добиться поддержки членов комиссии по обучению и развитию, нам пришлось убедить их в том, что программа позволит не только повысить производительность, по и снизить издержки. (стр. 93)

В основу была положена теория корпоративных перемен под названием «генерирующая спиральная модель», разработанную основателем компании Dialogos Уильямом Айсексом. Согласно этой модели, успешные инновации начинаются с небольшой группы, «мыслящих, активных граждан», которые постепенно все сильнее вовлекаются в процесс и все глубже его понимают. По мере расширения связей между группой новаторов и их союзниками способность организации осуществлять перемены возрастает. И когда инициатива распространяется на всю компанию, оказывается, что компания готова к переменам. На ранних этапах может возникнуть впечатление, что ничего не происходит, но на самом деле, таким образом, закладывается основа для будущих перемен. Напротив, проекты, которые их инициаторы пытаются реализовать за месяц-два, обычно терпят крах, так как за столь короткий срок нельзя добиться необходимой поддержки со стороны руководства и сотрудников и научиться действовать по-новому. (стр. 94)

[Небольшая группа выступает как мощная социальная сила, инициирующая инновационные идеи. – АДРЕМ]

Задействовать всю систему

Согласно спиральной модели первым делом необходимо вовлечь в процесс всю организацию. Поэтому в проекте необходимо было задействовать представителей всех уровней иерархии (не только линейных менеджеров, по и их руководителей и подчиненных), всех подразделений ВР (разведки и добычи, переработки, продажи, химического производства), всех регионов и всех объединившихся фирм (ВР, Amoco, ARCO, Castrol и др.). Каждый участник проекта представляет себе позиции и цели всех остальных. Мягко, но настойчиво поддерживались контакты с людьми, у которых были основания относиться к нам с предубеждением. (стр. 94)

Для начала провели телефонный опрос 175 линейных менеджеров ВР по всему миру. Затем вместе со специалистами в области обучения и организационного развития отобрали 250 человек, представляющих все категории менеджеров низшего уровня, и привлекли их к разработке программы. Объединив их в группы по 30-40 человек, были проведены с каждой группой однодневные рабочие встречи. (стр. 94)

Затем в тщательно подобранных небольших рабочих группах обсуждалась роль линейного лидера, задачи, которые он должен решать, знания и навыки, которыми ему необходимо овладеть. Обсуждения проходили живо и энергично. Сотрудникам заранее раздавали рабочие материалы: критические замечания по итогам предыдущих встреч, дайджесты и самую свежую информацию. На каждой встрече топ-менеджерам давалась возможность рассказать, как они понимают лидерство и ответить на вопросы собравшихся. Видя заинтересованность рядовых сотрудников, руководители чувствовали, что те активно хотят учиться. Эти встречи показали также, что высшие лидеры могут говорить с менеджерами нижнего уровня не просто как с подчиненными, но как с коллегами. (стр. 95)

Изучение  целевой  аудитории

Поскольку у группы сотрудников, на которую были нацелены исследования, не было названия, пришлось его придумывать. На одном из первых заседаний комиссии по обучению и развитию в апреле 2000 года был введен термин «лидеры первого уровня». Название должно было подчеркнуть, что работники этой категории входят в состав руководства компании («лидеры»), занимают определенную ступень в иерархии («уровень») и играют очень важную роль («первый»). (стр. 95)

На рабочих встречах было выявлено много нового о потребностях линейных менеджеров. Оказалось, в частности, что лидеры первого уровня хотели лучше понимать работу корпорации и ее приоритеты. (стр. 95)

Для топ-менеджеров, принимавших участие в наших встречах, стало сюрпризом, что лидеры первого уровня настолько оторваны от проблем организации. Обсуждение показало, что линейные менеджеры могли бы увеличить производительность, если бы лучше представляли себе взаимосвязи между подразделениями. Кроме того, высшие руководители сделали для себя вывод, что могли бы принести значительно больше пользы, если бы отказались от роли надзирателей, спускающих сверху требования и приказы, и стали действовать как партнеры, поощряя развитие лидеров первого уровня. (стр. 95)

[Если новые идеи заслуживают внимания, руководители должны поддерживать, уважать и ценить их авторов. Новаторов, которые пришли к новым идеям нетрадиционными путями, необходимо объявлять героями компании – АДРЕМ].

Разработка учебного плана

Заручившись поддержкой со стороны лидеров первого уровня, были приглашены нескольких специалистов по обучению, чтобы обсудить возможности совместной работы. Мы надеялись, что они разделят наш энтузиазм. Однако, к нашему огорчению, наши идеи их не заинтересовали. Их озабоченность легко было понять: они опасались за судьбу существующих программ, ничего не знали о новой программе и не понимали, привлекут ли их к участию в ней. Они считали, что мы навязываем им новую централизованную программу, идущую вразрез с их давними усилиями по децентрализации обучения в компании. (стр. 96)

И вот настал момент, когда можно было приступить к разработке детального учебного плана. Работники отделов персонала, специалисты в области повышения квалификации, сотрудники подразделений ВР (из разных городов и стран) были поселены в гостинице, где они горячо обсуждали, спорили, предлагали решения и снова спорили, наконец, достигали согласия, а потом переходили к следующей теме, и все начиналось заново. (стр. 96)

Комиссия по обучению и развитию выделила на эту инициативу бюджетные средства. К этому моменту действовал веб-сайт (так что желающие могли зарегистрироваться для участия в тренингах), были разработаны процедуры тестирования, а также составлено расписание занятий. До сих пор не существовало ни единого списка всех десяти тысяч ЛПУ, ни полных списков региональных подразделений. Пришлось составлять эти списки, порою в удаленных местах, где не всегда была электронная почта (электронных адресов не оказалось и у некоторых продавцов). (стр. 96)

Наши  результаты

Поскольку мы создавали единый курс, учебный план следовало разрабатывать в русле общих образовательных стандартов ВР. Чтобы наши курсы признали удачными, их участники должны были положительно ответить на следующие вопросы:

Хорошо ли я представляю себе направление развития компании?

Располагаю ли я достаточными навыками и поддержкой, необходимыми для моей нынешней работы?

Располагаю ли я достаточными навыками и поддержкой, чтобы выполнять функции руководителя?

Получаю ли я от компании информацию и поддержку, необходимые для принятия решений делового и личного характера?

Чтобы лидеры первого уровня смогли дать положительный ответ на все эти вопросы, была разработана программа тренинга, состоящая из четырех курсов. (стр. 98)

Основы управления. Эта часть программы посвящена основам менеджмента. Лидеры первого уровня изучают принципы управления проектами и особенности технологий своих бизнес-подразделений, а также важнейшие вопросы охраны здоровья, защиты окружающей среды, техники безопасности и социальной ответственности. Преподавание осуществляется в разных формах: в виде очных занятий, через Интернет и с помощью лекций на CD. (стр. 98)

Контекст и связи. В двухдневном курсе рассматривается общая стратегия ВР и ее влияние на все подразделения компании. По мере изменения приоритетов корпорации курс постоянно обновляется. (стр. 98)

Взаимодействие с коллегами. В рамках этого курса менее опытные ЛПУ взаимодействуют с более опытными (таким образом, создается основа для продолжения обучения и после окончания тренинга). Менеджеры-новички обсуждают с более продвинутыми коллегами сложные вопросы управления и лидерства. (стр. 98)

Участие в этих курсах дает топ-менеджерам возможность лучше узнать тот слой, с которым им редко приходится иметь дело.

Объединяя людей из различных подразделений ВР, новая программа создает неожиданные связи, которые приносят немалую пользу. К примеру, два линейных менеджера познакомились на одном из тренингов, и теперь технические операции их групп проводятся в одном здании. Укрепляя контакты между людьми, наш обучающий проект способствует развитию всей образовательной системы ВР. (стр. 98)

* * *

Результаты опросов демонстрируют, что ЛПУ, прошедшие обучение, работают эффективнее тех, кто в тренингах не участвовал. Подчиненные оценили коммуникативные навыки, межличностное взаимодействие, лидерские и управленческие возможности руководителей после тренинга в среднем на 10% выше, чем до тренинга. (стр. 98)