Syndrome of Aim at Failure

Ж.Ф. Манзони

Ж.Л. Барсу

(Жан Франсуа Манзони – преподаватель бухгалтерского дела и контроля в INSEAD (Фонтенбло, Франция). Его исследовательская и консалтинговая работа посвящена управленческому контролю и управлению изменениями, как на индивидуальном, так и на организационном уровнях. Жан Луи Барсу – член научного совета INSEAD, специализирующийся на поведении в организации.)

Harvard Business Review (русское издание), апрель, 2006 г, стр. 91-100

Архив текста конспекта статьи (24 kB) в RTF-формате MS Word

Почему некоторые сотрудники плохо работают? Отвечая на этот вопрос, большинство менеджеров назовут множество причин: слабые навыки, недостаточный опыт, неспособность устанавливать приоритеты, отсутствие мотивации. Другими словами, они считают, что главный виновник своих неуспехов - сам сотрудник. Но так ли это? (стр. 91)

В том, что подчиненные плохо работают, довольно часто - гораздо чаще, чем принято считать, - виноваты их начальники. (стр. 91)

Если подчиненный допускает ошибку или вообще плохо работает, его начальник уверен, что сам он тут ни при чем. (стр. 91)

Бывает и так. Некоторые сотрудники не справляются со своими обязанностями: у них нет для этого нужных знаний, навыков или просто желания. Но иногда - и даже часто - виновником «неуспеваемости» сотрудника становится его начальник. Возможно, «виновник» - слишком сильное слово, но, по сути, оно самое верное. Руководитель - порой из самых благих побуждений - оказывается «соавтором» неудач подчиненных. (стр. 91-92)

Как это происходит? Руководитель создает определенную психологическую обстановку, а сотрудник, на которого все время косо смотрят, просто обречен на провал. Известно, что люди стремятся соответствовать высоким оценкам и ожиданиям (эффект Пигмалиона). При синдроме установки на неудачу все происходит с точностью до наоборот: подчиненный оправдывает представление начальника о нем как о неудачнике, бездельнике или тупице. В итоге он уходит из организации - по собственному желанию или нет. (стр. 92)

Исследования подтвердили, что мнение руководителя во многом зависит от того, есть ли у него с подчиненным хоть что-нибудь общее - взгляды, ценности, происхождение. В любом случае синдром возникает, когда начальнику кажется, что сотрудник «не тянет». (стр. 92)

С этого момента руководитель начинает уделять подчиненному больше внимания. (стр. 92)

Он хочет одного: помочь человеку исправиться. Но сотрудник смотрит на это иначе: раз за ним устанавливают жесткий контроль, значит, ему не доверяют, сомневаются в его профессионализме. Постепенно он привыкает к тому, что ничего хорошего от него не ждут. И вот уже он сам начинает сомневаться в своих способностях. Ему больше не хочется самостоятельно принимать решения и вообще проявлять инициативу. Он знает, что начальнику не угодишь: тот все оспорит и переделает по-своему. (стр. 92)

В конце концов подчиненный окончательно отказывается от мечты оставить след в истории компании. (стр. 92)

Опаснее всего этот самосбывающийся и самоукрепляющийся синдром тем, что образует порочный круг. Этот синдром называется самосбывающимся потому, что своим поведением начальник заставляет подчиненного вести себя «как положено» плохому сотруднику, т.е. подчиненный подстраивается под ожидания начальника. (стр. 92)

Как преодолеть синдром установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, посмотрим внимательнее, какие силы запускают и подкрепляют его. (стр. 93)

История болезни

Cиндром установки на неудачу развивается незаметно. Тем не менее, в возникновении синдрома есть закономерность - всему виной общепринятое представление о плохом работнике. Исследование показывает, что руководители обычно описывают слабого работника так:

• вялый, неинициативный, ничего не делает помимо прямых обязанностей;

• не проявляет инициативу, избегает ответственности;

• не умеет предвидеть проблемы;

• предпочитает старые, опробованные ходы, редко выдвигает идеи;

• человек ограниченный;

• не делится известной ему информацией с сослуживцами, авторитарен, поэтому плохой начальник. (стр. 93)

Неудивительно, что руководители по-разному относятся к сильным и слабым сотрудникам. Исследования подтверждают, что подавляющее большинство начальников - до 90% - делит подчиненных на «своих» и «не своих». «Своим» они доверяют, поэтому предоставляют им больше свободы действия, чаще с ними общаются и всячески демонстрируют свое одобрение. Доверительные отношения устанавливаются и между самими приближенными. На сотрудников из второй группы начальник смотрит не как на соратников, а как на наемную рабочую силу, управляет ими более формально, держит на расстоянии, не устанавливая личных отношений (см. врезку «Ближний и дальний круг руководителя»). (стр. 93)

Ближний и дальний круг руководителя

Почему менеджеры причисляют подчиненных к двум категориям? Потому же почему мы делим людей на родственников, друзей и знакомых: это облегчает нам жизнь. Все мы мастера навешивать ярлыки - так удобнее оценивать события и общаться с окружающими, а руководителю так проще понять, кто на что годится. (стр. 93)

Судя по результатам исследования, начальники «ставят диагноз» новому сотруднику в первые пять дней его работы. (стр. 93)

Между тем руководители забывают пословицу «Что посеешь, то пожнешь». При таком отношении человек перестает верить в себя. И этим синдром особенно опасен, т.к. по данным исследований производительность сотрудников зависит не только от ожиданий начальника: очень важно, какую планку они сами себе устанавливают. (стр. 94)

Когда человек чувствует, что ему не доверяют, его не одобряют, критикуют и не ценят, он замыкается в себе. Проявляется это по-разному. (стр. 94)

Во-первых, он самоустраняется - интеллектуально и эмоционально. Человек просто перестает вкладывать душу в работу. Он устает от того, что с его мнением не считаются и от его предложений отмахиваются, и больше не хочет отстаивать свои идеи. (стр. 94)

Во-вторых, «двоечник» предпочитает избегать руководителя, зная по опыту: общение с ним ничего хорошего не сулит. (стр. 94)

Кроме того, сотрудники боятся еще больше испортить о себе впечатление. Как говорится, промолчишь - за умного сойдешь. Поэтому они стараются не обращаться за помощью, чтобы не уронить себя в глазах начальника. Они реже делятся информацией - просто из осторожности, чтобы не вызывать слишком бурной реакции руководства. (стр. 94)

В-третьих, замыкаясь в себе, человек переходит в оборону. Многие из тех, кого считают отстающими, все больше сил тратят на самооправдание. Предвидя, что именно на него повалятся все шишки, человек заранее ищет аргументы, доказывающие собственную невиновность. Он чаще оглядывается назад и реже смотрит вперед. Иногда сотрудник начинает в штыки воспринимать любую просьбу начальника. (стр. 94)

Ущерб от синдрома

Основной ущерб от синдрома установки на неудачу проявляется в том, что сотрудник пребывает в тяжелом эмоциональном состоянии, а компания не получает от него максимальной отдачи. Но есть и другие последствия. (стр. 94)

Руководителю тоже приходится несладко.

Во-первых, сложные отношения с подчиненными истощают его эмоционально и физически. Начальник тратит много сил, пытаясь наладить взаимопонимание с подчиненным, разрядить атмосферу и добиться, чтобы тот исправился. В итоге у него не остается времени на другие дела. (стр. 94)

Во-вторых, может сильно пострадать репутация начальника, т.к. остальные сотрудники видят, как он ведет себя со слабыми работниками. Если в коллективе сочтут, что начальник несправедлив - вместо того, чтобы протянуть отстающим руку помощи, топит их, - то люди сделают соответствующие выводы. Сейчас все больше компаний признают необходимость, обмена знаниями и предоставления полномочий подчиненным, значит, руководители должны не только добиваться результатов, но и заботиться о своей репутации наставников. (стр. 94)

В-третьих, синдром установки на неудачу всегда отражается на всем коллективе. Не доверяя тем, кто, по его мнению, едва справляется со своими обязанностями, начальник перегружает сильных работников. Самые важные задачи поручает тем, на кого он может положиться, кто все делает быстро и не кивает на должностные инструкции. «Правило номер один: хочешь, чтобы задание было вовремя выполнено, - поручи его самому занятому. Он потому и занят». (стр. 94-95)

В-четвертых, усиливающееся отчуждение кого-то из членов коллектива не может не отразиться на общем настроении. В сильной команде людей сплачивает интерес к делу, стремление к одной цели. И даже если сотрудники, не попавшие в число «своих», будут скрывать собственные чувства, коллегам все равно будет не по себе. «Коллектив - как единый организм. Если кому-то плохо, это касается всех». (стр. 95)

В-пятых, сотрудники, на которых поставили крест, не всегда сдерживают свою обиду. Они ищут, кому бы поплакаться в жилетку, и не только тратят свое время, жалуясь на несправедливость начальника, но и мешают сослуживцам нормально работать. На обсуждение внутренних интриг и трений уходит драгоценное время, (стр. 95)

В-шестых, этот синдром отражается на подчиненных «не своих» сотрудников. Представьте себе, что одноклассники задирают самого слабого ученика. Дома он вымещает обиду на младшем брате. То же самое происходит с теми, кто не оказался в числе приближенных к начальнику. Они словно копируют его в отношениях с подчиненными. (стр. 95)

Есть ли выход?

Синдром установки на неудачу поддается лечению. Его может преодолеть и сам подчиненный, но это бывает редко. Нелегко произвести впечатление, если тебе поручают только самые простые задачи, самостоятельно действовать ты не можешь, да и ресурсов у тебя нет. Нелегко проявлять настойчивость и придерживаться высоких стандартов, если начальник этого не одобряет. (стр. 95)

Понять друг друга

Чтобы решить проблему, надо сначала признать ее существование. Это правило особенно верно в отношении синдрома установки на неудачу. Чтобы преодолеть синдром, руководитель должен понимать закономерности его развития. Но начать лечение еще труднее: чтобы вытащить на поверхность и устранить нездоровые тенденции, так осложняющие жизнь начальнику и подчиненному, им нужно хотя бы раз поговорить с глазу на глаз. К такой беседе необходимо заранее подготовиться, помня, что ее цель - существенно улучшить производительность подчиненного и постепенно сократить контроль со стороны руководителя. (стр. 95)

Следует помнить о пяти важных моментах. (стр. 96)

Начальник должен создать условия для разговора. Нужно так выбрать время и место для беседы, чтобы подчиненный чувствовал себя максимально комфортно. Приглашая подчиненного на встречу важно найти верный тон. Конечно, не следует говорить подчиненному, что вы хотели бы оценить его производительность; сотрудник наверняка решит, что его опять будут ругать за прошлые промахи. Поэтому скажите просто, что вы хотели бы поговорить о ваших взаимоотношениях. Признайте, что отчасти и вы несете ответственность за сложившуюся ситуацию и готовы вести разговор о своем отношении к подчиненному. (стр. 96)

Руководитель и подчиненный должны вместе определить проблему. Абсолютно никчемные сотрудники - редкость, как и те, кто осознанно плохо работает. Важно сначала вместе обнаружить источник напряженности, а затем уже повышать производительность и налаживать отношения. (стр. 96-97)

Если начальник хочет, чтобы его усилия окупились, ему нужно подкреплять свои слова достоверными фактами. Нельзя опираться только на ощущения. Нужно также разрешать подчиненным (и даже поощрять их к этому) защищаться, сравнивать свои результаты с результатами коллег и отмечать свои сильные стороны. В конце концов начальник не всегда бывает прав. (стр. 97)

Начальник и подчиненный должны вместе найти причину низкой производительности. Вы уже определили, с чем именно не справляется сотрудник. Теперь важно понять почему. Умеет ли он организовывать работу, планировать время, взаимодействовать с сослуживцами? Есть ли у него нужные знания и способности? Совпадают ли цели начальника и подчиненного? (стр. 97)

Возможно, подчиненный упускает из виду какие-то аспекты своей работы, потому что не понимает, как они важны для руководства. Или он теряется в напряженной обстановке. Или иначе, чем начальник, понимает, что такое «хорошая работа». (стр. 97)

Следует также понять, как начальник и подчиненный представляют намерения друг друга. (стр. 97)

Начальник и подчиненный должны вместе установить показатели производительности и договориться о налаживании отношений. Во время беседы начальник и подчиненный должны договориться о методе «лечения» выявленных ими проблем. (стр. 97)

Ни один руководитель, ни с того ни с сего не откажется от контроля: это его обязанность - следить за работой своих подопечных, особенно слабых. Но подчиненному будет легче допустить вмешательство начальника в его дела, если он будет понимать, что это делается для его же блага. (стр. 97)

Начальник и подчиненный должны договориться о том, что впредь будут общаться более открыто. (стр. 97)

Непростой ответ

Исследования показали, что подобные беседы происходят нечасто. Можно оттянуть неприятный разговор, но всерьез это делу не поможет. (стр. 97)

Во-первых, пытаясь в одностороннем порядке улучшить ситуацию, руководитель устраняет только один симптом - собственное поведение. Роль подчиненного не изменяется. (стр. 97)

Во-вторых, даже если поощрение начальника даст результаты и сотрудник станет работать лучше, оба лишаются возможности узнать побольше друг о друге. (стр. 97-98)

В-третьих, руководитель, который пытается воздействовать на подчиненного в одностороннем порядке, порой поступает неосмотрительно: неожиданно предоставляет подчиненному больше автономии и полномочий, чем тот в состоянии «переварить». Нетрудно предсказать, что подчиненный не оправдает ожиданий начальника, чем еще больше расстроит его. (стр. 98)

Но это не означает, что разговор с глазу на глаз - панацея. Иногда на него незачем тратить время. Например, если предостаточно доказательств профессиональной непригодности сотрудника. Или отношения с подчиненным испортились до такой степени, что их уже не восстановить. Или руководитель так загружен, что ему некогда беседовать по душам. (стр. 98)

Но часто единственным препятствием для откровенного разговора оказывается настрой самого начальника. Вот почему так важно заранее подготовиться к беседе. Прежде всего, руководитель должен проанализировать собственные чувства, попытаться объективно оценить происходящее:

• всегда ли сотрудник плохо работал;

• так ли уж он безнадежен;

• на основании каких фактов я пришел к подобному выводу;

• может быть, ярлык бездари я налепил на него совсем не потому, что он плохо работает;

• наверняка с чем-то он хорошо справляется; когда его брали на работу, учитывали его квалификацию и профессиональный опыт, что не могло бесследно исчезнуть? (стр. 98)

Проявить доброжелательность и открытость легче, если, готовясь к встрече, проанализировать свое отношение к подчиненному. (стр. 98)

Попробуйте воспринимать свои усилия как инвестицию, которая наверняка принесет высокую отдачу. (стр. 98)

Если подчиненный видит, что начальник ведет себя с ним честно, то психологически ему будет легче пережить все пертурбации. (стр. 100)

Быть честным выгодно всегда, даже если, несмотря на все усилия начальника, подчиненный не исправляется. Бывает и так: сотрудник в принципе не соответствует своей должности, ничего не хочет делать, и у них с начальником психологическая несовместимость. Но и в этом случае начальнику нужно достойно нести свой крест: окружающие это оценят. (стр. 100)

Профилактика лучше лечения

Появление синдрома лучше всего предотвращать. (стр. 100)

У руководителей, которым удается не допустить развития синдрома, есть много общего. Они по-разному ведут себя с разными подчиненными. Одним предоставляют много свободы, за другими пристально следят, не ограничивая их полномочия и не мешая им. (стр. 100)

Как они это делают? Например, на первых порах активно помогают новичку, постепенно, видя его успехи, ослабляют свой контроль. Новичок не воспринимает пристальное внимание к себе как недоверие, поскольку оно не вызвано его плохой работой, и понимает, что начальник хочет ему только добра. Такая ясность предотвращает синдром установки на неудачу, потому что, как правило, невысказанные ожидания и неясные приоритеты - самая плодотворная почва для его развития. (стр. 100)

Другой способ не допустить развития синдрома – почаще пересматривать свои представления о подчиненном и отношение к нему. (стр. 100)

Наконец, руководитель не допустит установки на неудачу, если создаст атмосферу доверия и сотрудники смогут, открыто говорить с начальником о своей работе и отношениях с ним. Здесь все зависит от самого руководителя, от его открытости, восприимчивости к критике и даже чувства юмора. (стр. 100)

Несомненно, методы борьбы с установкой на неудачу потребуют от начальника больших эмоциональных усилий. Но его затраты обязательно окупятся: подчиненные начнут работать с полной отдачей. (стр. 100)