What is What in Management Innovations

Г. Хеймел

(Гэри Хеймел – приглашенный преподаватель Лондонской школы бизнеса и основатель международной консалтинговой компании Strategos (Чикаго), директор некоммерческого научного фонда Woodside Institute (Вудсайд, Калифорния).)

Harvard Business Review (русское издание), март, 2006 г, стр. 60-73

Архив текста конспекта статьи (22 kB) в RTF-формате MS Word

За последние сто лет наибольшего повышения производительности добились корпорации, которые последовательно внедряли управленческие инновации. (стр. 60)

Лишь у немногих компаний есть отлаженные процедуры, которые позволяют им постоянно совершенствовать свою систему управления. Большинство организаций развивает инновации в сфере разработки новых продуктов - для этого у них существуют формальные методы. Почему тогда, за редким исключением, они так пренебрежительно относятся к инновациям в области менеджмента? На самом деле важнее этих инноваций ничего и быть не может. (стр. 62)

General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux. Чем эти организации отличаются от многих других? Продуктами высшего качества? Да. Квалифицированными сотрудниками? Безусловно. Талантливыми руководителями? Пожалуй. Но если посмотреть глубже, можно обнаружить другую, более важную причину их успеха: это управленческие инновации. (стр. 62)

Глядя на эти организации, открытия в области менеджмента могут обеспечить компании первенство в конкурентной борьбе и принципиально изменить расстановку сил в отрасли. Возможности технологических и производственных инноваций намного скромнее. (стр. 62)

Чтобы принести компании долговременные преимущества, новый управленческий метод должен удовлетворять хотя бы одному из трех условий:

• основываться на новаторском принципе, заставляющем пересмотреть каноны менеджмента;

• быть системным, т.е. охватывать целый ряд процедур и методов;

• быть не «одноразовым» изобретением, а этапом непрерывного процесса поиска новых решений, за счет которого и происходит развитие компании. (стр. 62)

Общепринятые правила менеджмента настолько прочно укореняются в сознании руководителей, что никто не решается посягать на эти основы основ. Чем нестандартнее инновация, тем больше времени нужно конкурентам, чтобы сделать ответный шаг. Порой на это уходят десятилетия. (стр. 63)

Конкурентам сложно скопировать достижения первопроходцев, если они основаны на целой системе взаимосвязанных инноваций, охватывающих множество управленческих процедур и норм. Например, в то время как другие сети продовольственных магазинов пытаются противостоять одной крупной компании, снижая издержки, она осваивает особую модель розничной торговли, которая уже приносит самую высокую в отрасли прибыль на квадратный метр торговой площади. Основатель этой компании хотел «построить организацию на любви, а не на страхе». Основная организационная единица компании – не магазин, а небольшая команда, управляющая отделом. Эти команды решают, какие товары закупать и кого брать на работу. Бонусы выплачиваются не отдельным сотрудникам, а всей команде, причем ее членам доступны подробные финансовые данные, в том числе сведения о зарплате коллег. В компании считают, что стократный разрыв в окладах рядовых сотрудников и руководителей противоречит идее сообщества, поэтому здесь приняли правило: зарплата руководителя не должна превышать средний оклад по компании больше чем в 14 раз. (стр. 63)

Инновацию в области менеджмента можно определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления компанией. Проще говоря, в результате управленческих нововведений руководители начинают работать иначе. А работа руководителя предполагает:

• установление целей и формирование планов;

• определение приоритетов и мотивацию сотрудников;

• координацию и контроль;

• приобретение и распределение ресурсов;

• получение и применение знаний;

• установление связей;

• выявление и развитие талантливых сотрудников;

• понимание требований внешних групп интересов и нахождение компромиссов. (стр. 63-64)

В крупной организации изменить методы работы руководителей можно единственным образом – пересмотреть процедуры, которые определяют их работу. Это – стратегическое планирование, бюджетирование капиталовложений, найм, аттестация и повышение в должности сотрудников, внутренняя коммуникация и управление знаниями – те шестеренки, которые заставляют вращаться весь механизм управления. Управленческие процедуры задают правила, которым менеджеры следуют в своей повседневной работе. И если операционные инновации совершенствуют бизнес-процессы компании (снабжение, логистика, клиентская поддержка и т.д.), то инновации в области менеджмента – управленческие процедуры. (стр. 64)

Главная беда - отсутствие системы практических методов. Труднее всего - генерировать действительно новаторские идеи, и не только в менеджменте. Это вероятно, если у вас есть:

• захватывающая проблема, для которой необходимо найти нетривиальное решение;

• готовность осторожно деконструировать догмы, сковывающие творческое мышление;

• новаторские принципы или парадигмы, которые высвечивают новые подходы;

• примеры и аналогии, раздвигающие границы возможного. (стр. 64)

Если вы хотите, чтобы в вашей компании постоянно рождались новые управленческие идеи, нужно запастись необходимыми ингредиентами. (стр. 64)

Возьмитесь за крупную проблему. Чем значительнее проблема, тем больше возможностей для инноваций она открывает. (стр. 64)

Ваши шансы найти революционное решение значительно вырастут, если вы возьметесь за проблему, которая бередит вам душу. Если на примете такой проблемы нет, попробуйте дать толчок своей фантазии, ответив на три вопроса. (стр. 65)

1. В каких важных проблемах ваша компания никак не может добиться компромисса? Зачастую новые управленческие методы как раз и появляются там, где нужно совместить на первый взгляд несовместимое. (стр. 65)

2. В чем слабость крупных организаций? Такие компании не успевают вовремя измениться или отреагировать на действия проворных новичков. (стр. 65)

3. Какие трудности ждут вашу компанию в будущем? (стр. 65)

Ищите новые принципы. Ни одну застарелую, глубинную или не имеющую аналогов проблему существующими способами не решить. (стр. 66)

Не зная классических основ менеджмента, трудно оценить новое слово в управлении. Современный менеджмент строится на принципах, появившихся век назад: специализация, стандартизация, планирование и контроль, иерархия, вознаграждение. Начните свой поиск с простого вопроса: какими новыми особенностями или способностями должна обладать ваша организация и почему? (стр. 66)

Предположим, вы хотите сделать компанию максимально гибкой. Вы знаете, что в современном мире, который изменяется все быстрее, не отстать от жизни, удержаться на плаву можно, только постоянно обновляя стратегию. Более того, вы понимаете, что все принципы менеджмента, которые не изменились со времен промышленной революции, мешают вашей компании приспосабливаться к новым условиям. Специализация при всех ее преимуществах препятствует освоению широких знаний, которые и способствуют появлению революционных идей. Стандартизация часто приводит к косности: новизна и необычность воспринимаются как опасное отклонение от нормы. Совершенные системы планирования и контроля усыпляют бдительность руководителей: им начинает казаться, что обстановка гораздо более предсказуема, чем есть на самом деле. Руководители обычно преувеличивают значимость денежного вознаграждения и недооценивают такие факторы, как внутренняя мотивация сотрудников и их стремление к самоорганизации. Если в компании поддерживается культ иерархической системы, то в ней особенно живучи устаревшие представления и ценности. (стр. 66)

На каких же принципах строить гибкую, адаптивную организацию? Где искать эти принципы? Обратите внимание на системы, десятилетиями, веками, миллиардами лет доказывающие свою жизнеспособность. (стр. 66)

Больше четырех миллиардов лет все живое на Земле приспосабливается к окружающей среде. Чтобы выстоять в любых условиях, природа страхует себя, постоянно создавая новый генетический материал за счет мутаций и бесконечных новых комбинаций половых партнеров. В этом бурлящем котле генетических инноваций – секрет адаптивных возможностей природы: чем разнообразнее запас генов, тем выше вероятность, что хотя бы нескольким организмам удастся выжить при резком изменении условий среды. Разнообразие – основа адаптивности. (стр. 66-67)

У рынка и биологической эволюции есть нечто общее - конкуренция. На Нью-Йоркской бирже компании соперничают за привлечение фондов, а инвесторы - люди, обычно лишенные сантиментов, вкладывают деньги по своему усмотрению: решение принимают только они. В результате рынок очень эффективно перераспределяет ресурсы, забирая их у второстепенных проектов и направляя на самые перспективные. Но большинство компаний настолько закоснели в своих привычках, что уже не могут изменить процедуру распределения ресурсов. Адаптивность организации тем выше, чем острее конкуренция за ресурсы и чем более гибко они распределяются. (стр. 67)

Чтобы сократить издержки на реформы в своей организации, следуйте принципам делегирования власти и поощряйте инициативу. (стр. 67)

Вышеперечисленные положения менеджмента – разнообразие, конкуренция, гибкое распределение ресурсов, делегирование власти – резко отличаются от постулатов, доставшихся нам в наследство от первых десятилетий промышленной революции. Это не значит, что старые принципы неверны, просто они вам не подходят, если вы хотите постоянно и заблаговременно обновлять стратегию. (стр. 67-68)

Как ни странно, ученые уделяют очень мало внимания управленческим инновациям. Вместе с преподавателями Лондонской школы бизнеса Джулианом Биркиншоу и Майклом Молом авторы решили восполнить этот пробел и изучили генезис важнейших управленческих новаций XX века. На первой стадии проекта было выявлено 175 значительных инноваций, осуществленных с 1900 по 2000 год.

Список получился довольно внушительным. Чтобы сократить его и оставить в нем только самые выдающиеся достижения, было оценено каждое из них с трех точек зрения. Перечеркивала ли инновация устоявшиеся правила? Предоставляла ли она конкурентное преимущество первой внедрившей ее компании (компаниям)? Не устарела ли она сегодня; применяют ли ее нынешние организации? Исходя из этих критериев было выявлено 12 самых значительных новаций.

Другие крупные инновации, которые не попали в список: управление заказами, переустройство бизнес-процессов и программа передачи служащим акций их компаний. Есть и более свежие и довольно перспективные нововведения (управление знаниями, создание программ с открытым кодом, внутренние рынки и т.д.), но пока их влияние на управленческую практику оценивать рано.

Вряд ли вам удастся придумать что-то действительно выдающееся и затмить конкурентов, если ваш бизнес держится в основном на сотрудниках, обладающих послушанием, старательностью и ограниченным набором навыков. Чтобы сохранить собственную неповторимость, нужно постоянно создавать что-то уникальное, а это под силу только людям ярким, инициативным, творческим, преданным своему делу, т.е. обладающим совершенно иными качествами и способностями. (стр. 68)

В бюрократизированных организациях нет места страсти, изобретательности и самостоятельности. Бюрократическая машина появилась в те времена, когда на человека смотрели как на подобие робота. Бюрократия определяет, в какой мере человек может проявить свои личностные особенности в работе, и устанавливает очень жесткие рамки. Раскрепостить человека, высвободить его творческое начало можно, лишь очистив систему управления от каких бы то ни было проявлений бюрократизма. (стр. 68)

Важное место занимают организации больше напоминающие сообщество, чем иерархию. Люди объединяются в сообщества не из экономических соображений, их связывают единые цели. В сообществе каждый вносит посильный вклад и действует по доброй воле, инициативу тут не ограничивают никакими должностными инструкциями. Контроль берут на себя коллеги, а не начальник. Главное, что движет людьми, – чувство удовлетворения, а не финансовые интересы. Вот почему сообщества расширяют возможности человека. (стр. 69)

Отказывайтесь от догм. Чтобы как следует оценить новые принципы управления, попробуйте высвободиться из плена своих прежних представлений. К сожалению, многие «истины» теории менеджмента на поверку оказываются всего лишь принимаемыми на веру догмами. (стр. 69)

Соберите коллег и спросите их, что они думают по поводу таких основ менеджмента, как изменение стратегии, лидерство или участие сотрудников в реформах. Отметьте совпадающие точки зрения. Например, относительно изменения стратегии ваши коллеги могут считать, что:

• инициатива должна исходить сверху;

• перемены начинаются вследствие кризиса;

• в крупной компании для преобразований нужен сильный лидер;

• необходимо иметь четкий план реформы;

• большинство людей боятся перемен;

• в результате перемен всегда кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает;

• перемены не должны идти во вред сотрудникам;

• организация в состоянии вынести ограниченное количество преобразований. (стр. 69)

Если вы будете исходить из жизненного опыта, то каждое из этих высказываний покажется вам справедливым. Но раз уж вы хотите реформировать свою систему управления, то прежде всего научитесь отличать истину от того, что ею только кажется. (стр. 69)

Но разве эти правила распространяются на всех? Спросите себя, почему, для того чтобы в компании начались глубокие преобразования, ее сначала должен парализовать кризис? Потому что в большинстве компаний решение об обновлении стратегии принимают несколько высших руководителей, больше ни у кого такого права нет. И топ-менеджмент, не желающий отказываться от устаревших догм, держит в заложниках всю организацию, лишая ее возможности работать на будущее. Вот и получается, что глубокие перемены действительно чаще всего происходят в результате кризиса. Но это не закон, а следствие иерархического распределения политической власти. (стр. 69)

Новатору любую догму следует подвергать сомнению.

1. Нужно понять, не помешает ли она вам достичь поставленных целей?

2. Подумайте, нельзя ли действовать иначе, чем предписывает эта догма? (стр. 69)

Используйте силу аналогий. Лидерство рядовых сотрудников. Сила многообразия. Самоорганизующиеся команды. Это не новомодные термины. Эти важные управленческие идеи высказала Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) в своей книге «Творческий опыт», опубликованной еще в 1924 году. (стр. 70)

• Лидер - не тот, у кого много власти, а тот, кто развивает в своих подчиненных ощущение, что многое – в их власти. Основная работа лидера - создавать новых лидеров. (стр. 70)

• Если при принятии решений учитываются интересы только одной стороны, это ослабляет организацию в целом. Вместо того чтобы навязывать единственную точку зрения, нужно примирять различные мнения и достигать компромиссов. (стр. 70)

• Большая организация состоит из нескольких сообществ. Самоуправление сообществ способствует индивидуальному и институциональному росту. (стр. 70)

Как часто бывает с инновациями, уникальное открытие родилось в уникальных условиях. (стр. 70)

Если вы решились разорвать оковы стереотипов, то вам стоит изучить опыт самобытных организаций. Проведя даже самое поверхностное исследование, вы обнаружите множество экзотических организационных форм, не имеющих ничего общего с устройством компаний, которым все стараются подражать. (стр. 70)

Ваша задача - найти неожиданные аналогии, которые подскажут вам смелые решения трудных проблем управления. (стр. 72)

Чтобы теория претворилась в реальность, нужно хорошо понимать, каким образом существующие в компании процедуры управления усугубляют проблему, которую вы и намереваетесь устранить. Прежде всего, ответьте на несколько вопросов, касающихся основных управленческих процедур:

• кто управляет процедурой;

• в чьей власти изменить ее;

• каковы ее цели;

• какими критериями измеряется ее эффективность;

• ради чего она создавалась;

• кто в ней участвует;

• какие данные и информация необходимы ее участникам;

• какие методы анализа применяются;

• какие решения принимаются в итоге;

• на основании каких критериев принимаются решения;

• кто и как узнает о них;

• как эта процедура связана с другими? (стр. 72)

Подробно изучив каждую процедуру, соберите представителей всех заинтересованных сторон – тех, кого она, так или иначе, касается. Попросите их оценить, насколько процедура препятствует достижению вашей цели. (стр. 72)

Проанализировав стандартные процедуры своей организации, вы, вероятно, поймете, как их усовершенствовать, чтобы достичь самых смелых целей. (стр. 73)

Вам придется очень аккуратно внедрять свои управленческие инновации, чтобы не нарушить работу всей организации. А почему бы не создать отдел – полигон для испытания новых методов и не посмотреть, какие результаты они дают? Возможно, вы решите опубликовать основные идеи своего рацпредложения на внутреннем веб-сайте компании и обсудить их с коллегами, прежде чем начинать реформу. Важно опробовать как можно больше управленческих инноваций, благодаря которым производительность вашей компании станет гораздо выше, чем у конкурентов. (стр. 73)

В корпоративной экосфере есть компании вымирающие, есть полные сил, есть клонящиеся к закату. Но на все без исключения распространяется одно правило: с каждым годом настоящее становится все менее надежным ориентиром для будущего. (стр. 73)

Пока что менеджмент XXI века мало чем отличается от менеджмента века ХХ. Воспользуйтесь этим: став новатором в области управления, вы опередите своих менее расторопных конкурентов. (стр. 73)